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Kanchan Nair a retrouvé sa ville natale après des études aux Etats-Unis. Elle trace désormais son chemin entre mode professionnel occidental et tradition culturelle orientale.#Par Katja Schaer - Bilan No.250 - 21.05.2008

Le parcours de Kanchan Nair est fait de contrastes, de mélanges étonnants, d’éléments presque paradoxaux. Son histoire, ponctuée d’allers-retours entre la Suisse, l’Inde et les Etats-Unis, conjugue un solide esprit d’entrepreneur avec un fort respect des traditions culturelles et familiales. Comme s’il lui revenait, en tant qu’Indienne de Suisse, d’illustrer la difficulté qu’il y a à faire partie d’une nouvelle génération de femmes étrangères, déchirées entre volonté d’indépendance et respect de la culture du pays d’origine.

Kanchan Nair est née à Genève il y a un peu plus de trente ans et détient un passeport helvétique depuis l’âge de 20 ans. Elle est issue d’une famille qu’elle dit originaire «du Nord de l’Inde de génération en génération».

Son enfance comme son adolescence sont ponctués de voyages entre la Suisse et l’Inde, de séjours dans un pays entrecoupés de vacances dans l’autre. Son père, qui a quitté l’Inde après l’indépendance du pays et sa partition en 1947, est alors à la tête d’une entreprise d’importation de tapis d’Orient. International, plurilingue, il possède des boutiques, bureaux ou entrepôts en France, en Espagne, en Suisse et en Amérique du Sud notamment. Et si à l’école Kanchan Nair parle le français, à la maison, on parle ce qu’elle appelle le «hinglish», un mélange de hindi et d’anglais.

A l’Université de Miami
Issue d’une famille qui, bien que rapidement intégrée en Suisse, est dotée de principes traditionnels, Kanchan Nair fait l’expérience de l’indépendance lorsqu’elle poursuit ses études à l’étranger. «Dans notre culture, la fille a un statut différent, elle est beaucoup plus protégée. Poursuivre mes études loin de ma famille m’a donné une assurance et une indépendance précieuses.» Bien qu’elle ambitionne d’abord l’Université de Georgetown à Washington, c’est dans le Minnesota qu’elle part étudier. «Parce que l’idée d’une université catholique rassurait mes parents», raconte-t-elle aujourd’hui, amusée.

Cet épisode académique lui permet de découvrir, avec étonnement et perplexité quelquefois, une nouvelle culture. «Les étudiants buvaient du café pendant que les professeurs parlaient, venaient au cours en pantoufles. C’était très choquant pour moi qui étais issue d’une éducation traditionnelle.»

Puis, après un nouveau séjour à Genève où elle s’essaie à la Faculté de droit, elle reprend des études d’histoire et de littérature latino-américaines à l’Université de Miami. La Floride la séduit immédiatement.

Diplôme de relations publiques et licence américaine en poche, elle lâche son visa d’étudiante pour un visa d’investisseur et travaille quelques mois à la mise sur pied d’un club en Floride. Jusqu’à ce que son frère lui demande de l’aide pour ouvrir un bureau d’import à Miami, une ville qu’elle seule, dans sa famille, connaît. «Dans notre culture, c’est d’abord le père qui prend la fille en charge, puis c’est le frère et ensuite le mari, explique-t-elle. C’est ainsi que j’ai commencé à travailler avec ma famille.»

Reste que si le projet lui est en quelque sorte imposé par un membre de sa famille, il ne lui permet pas moins de développer ses compétences entrepreneuriales. A peine âgée de 25 ans, la jeune femme est en effet chargée d’établir un point d’importation, de gérer toutes les démarches administratives et d’adapter les produits importés au profil du marché américain.

Apprendre à se débrouiller
«J’ai d’abord passé six mois en Inde pour me familiariser avec la marchandise, les modes de production et les délais de livraison.» Puis, forte de ses connaissances, Kanchan Nair se met en lien avec des décorateurs d’intérieur, auxquels elle vend ses produits indiens. Avec succès, mais difficulté aussi quelquefois. «Aux Etats-Unis, les acheteurs demandent des délais de paiement énormes. J’ai dû apprendre à me débrouiller pour tenir longtemps avec mon cash-flow.»

Elle affine ses débouchés, vend au détail à des personnes avec lesquelles elle a une relation de confiance. «Et j’ai développé le marché des antiquités. Je me suis concentrée sur des produits spécifiques pour des demandes particulières, plutôt que sur le commerce de gros.»

Mais Kanchan Nair ne se contente pas de ces premiers succès. A la recherche de nouveaux produits, elle décide de développer une ligne de textiles pour l’intérieur. Un choix qu’elle explique par une motivation liée à la culture indienne. «En Inde, le milieu des affaires est difficile pour les femmes. Comparativement, un Européen est plus respecté dans cet environnement. Mais les tissus restent un domaine plutôt féminin. C’est pourquoi j’ai misé sur ce type de produits.»

Les événements du 11 Septembre mettent toutefois un terme aux projets américains de Kanchan Nair. Les décorateurs, eux-mêmes à la peine, n’achètent plus guère ses produits. Plutôt que de rester aux Etats-Unis, elle part alors pour Delhi. Mais, peu à peu, elle trouve qu’elle manque de liberté dans les affaires familiales.

Retour au pays
Alors Kanchan Nair, après des études à l’étranger, une entreprise en Floride et plusieurs séjours en Inde, décide de revenir à Genève pour se créer son propre univers professionnel. Un retour au pays qui ne se fait pas sans heurts. «Le climat et le mode de vie sont si différents. Je m’étonne encore de cette habitude d’organiser des dîners si longtemps à l’avance», s’amuse-t-elle.

Comme en rupture avec son expérience de jeune entrepreneure aux Etats-Unis, elle travaille brièvement dans une entreprise technologique, avant de décrocher le poste d’assistante personnelle de François Curiel, président de Christie’s Europe. Entre Genève, Hongkong, Paris ou New York, Kanchan Nair s’occupe désormais de la clientèle de la prestigieuse maison d’enchères, des contacts avec les collectionneurs et les experts.

Si sa trajectoire professionnelle s’est à ce point transformée, elle ne regrette pourtant pas son choix. Au contraire. «C’est à Genève que j’ai pris mon indépendance, que j’ai commencé à me construire. J’aime ce travail, son environnement culturel international. Et le milieu des enchères reste essentiellement commercial. Je ne suis donc pas très éloignée de ce que j’ai appris à faire», commente-t-elle.

Installée à Genève, attachée à l’Inde, elle s’amuse des différences culturelles. «J’aimerais parfois ramener un peu de la philosophie et de la joie de vivre indiennes en Suisse. Mais à l’inverse, j’aime la droiture que l’on trouve ici.»

Si son coeur balance entre cultures et pays, et bien qu’elle dise se sentir «chez elle un peu partout», Kanchan Nair n’en reste pas moins profondément attachée à la Suisse. Parce que c’est ici qu’elle a ses véritables amis, qu’elle a pris son envol. Ou, comme elle le résume: «C’est à Genève que commence la vie.» B

Le charme de la Suisse transporté par Bollywood
Seuls quelque 9000 Indiens résident en Suisse. Un chiffre qui semble infinitésimal lorsque l’on songe que l’Inde compte plus de 1,1 milliard d’habitants. Mais les deux pays n’en sont pas moins liés depuis longtemps. Si un traité d’amitié et d’établissement a été conclu en 1948, un an après l’indépendance indienne, la Suisse est connue en Inde depuis le XIXe siècle déjà, lorsque l’entreprise Volkart Brothers fait commerce dans le pays. Plus tard, les groupes industriels comme ABB, Nestlé, Novartis et bien d’autres ont, à leur tour, ouvert des bureaux et des filiales en Inde.

Les deux pays sont liés aussi par Bollywood, l’industrie du cinéma indien. En effet, depuis les années 1980, quelque 150 équipes de film ont tourné dans un décor helvétique. La représentation idyllique que donnent les productions indiennes du pays explique en partie la visite en Suisse, chaque année, de quelque 80?000 touristes indiens.

Les écoles privées helvétiques et l’Ecole hôtelière sont aussi très prisées par les familles indiennes aisées. D’ailleurs, une part importante des Indiens de Suisse est issue d’une classe sociale élevée. «Plusieurs grandes familles indiennes, comme celles des Chandaria ou des Hinduja, toutes deux à la tête de conglomérats industriels, résident en Suisse», explique Sunita Sanghvi, fondatrice de l’association Indian Professionals of Geneva.

«Ce sont les opportunités professionnelles qui expliquent la distribution géographique de la communauté indienne», ajoute Sunita Sanghvi. La plupart des Indiens résident en effet dans la région de Genève qui, outre les Nations Unies, abrite de multiples organisations internationales, ou à proximité des centres financiers et industriels comme Zurich et Bâle.

Bilan présente les communautés étrangères
La richesse de la Suisse est largement dépendante de l’étranger. Des étrangers, devrait-on dire. Les porte-drapeaux de l’économie helvétique que sont Rolex, Nestlé ou ABB n’ont pas été créés par des Romands ou des Tessinois, ni même par des Alémaniques. Mais bien par des personnes d’origine étrangère.

Bilan a décidé de braquer le projecteur sur les communautés expatriées en Suisse. De mettre en avant leurs réussites économiques au travers d’une série qui se prolongera tout au long de l’année. Sans chercher à faire de l’angélisme, mais pour rappeler que la prospérité helvétique s’est depuis toujours nourrie de l’autre. Dans cette édition, la communauté indienne.

Déjà paru
Les Allemands, le 30 janvier.
Les Roumains, le 27 février.
Les Russes, le 26 mars.
Les Kosovars,le 23 avril.

A paraître
Les Suédois,le 18 juin.

Photo: Kanchan Nair à Genève, le 28 mars 2008 / © François Wavre/Rezo

Blancpain qui passe dans le giron de Swatch Group, Hublot dans celui de LVMH. Jean-Claude Biver signe ainsi une double performance. Un personnage tout en excès qui fascine. Et agace.#Par Mary Vakaridis avec la collaboration de Cyril Jost - Bilan No.250 - 21.05.2008

Jean-Claude Biver , c’est l’homme qui a transformé trois fois l’essai et décroché deux fois la timbale. Il y a un mois, il vendait la maison Hublot, transfigurée par ses soins, au numéro un mondial du luxe LVMH, pour le montant supposé de 500 millions.

En 1992, il réalisait une prouesse similaire avec la marque Blancpain. Acquise dix ans plus tôt pour quelque 18?000 francs avec son associé Jacques Piguet, cette marque en sommeil est devenue un fleuron du luxe, cédé à Swatch Group pour une somme estimée à 60 millions. En termes de création de valeur, c’est plutôt un bon score. Entre ces deux coups d’éclat, il s’est attelé au redéploiement d’Omega, au sein de Swatch Group, époque Cindy Crawford. Après avoir participé à la renaissance de la montre mécanique chez Blancpain, il a introduit dans le monde feutré de l’horlogerie la même «pipolisation» qui s’est imposée en politique, tendance Carla Sarkozy. Ce qui s’accompagne d’une touche de vulgarité. Première marque de luxe à soutenir l’Euro 2008, Hublot a les faveurs des footballeurs. Maradonaen porte volontiers une à chaque poignet.

Celui qu’on appelle «le pape du marketing horloger» est né il y a cinquante-neuf ans au Luxembourg. Officier de l’Ordre du mérite dans son pays d’origine, il s’est lié avec le grand-duc et la grande-duchesse. Ses parents y exploitaient des magasins de chaussures. Sa famille est venue s’installer dans le canton de Vaud lorsqu’il avait 11 ans.

Un pragmatique
Marc Biver, son frère cadet de deux ans, qui s’est fait connaître dans le marketing sportif, lui voue une grande admiration: «Il s’est toujours montré créatif et avant-gardiste. Son coup de maître a été de lancer avec Hublot le mélange des matériaux. Il fallait oser fusionner kevlar, caoutchouc, céramique et or. Mais il croit à ses produits et, avec son tempérament, il porte toute l’équipe.»

Selon Jean-Christophe Babin, président de TAG Heuer,une marque du groupe LVMH, «Biver a appliqué la même recette chez Hublot qu’à Omega: il a repris l’ADN de la marque, la forme du cadran fixé avec des vis, et il l’a mis au goût du jour. C’est un patron pragmatique, qui n’a jamais cherché à révolutionner l’horlogerie; il conçoit ce que les gens veulent consommer. Il a compris que pour vendre une montre, il faut susciter un désir.»

Et pour créer le désir, le manager a massivement investi dans la communication, chez Blancpain comme chez Hublot. En même temps, il organisait la rareté, en réduisant de moitié le réseau de distribution de Hublot ou avec la fabrication de pièces uniques chez Blancpain.

Conseiller d’Etat radical vaudois en charge des Finances, Pascal Broulis renchérit: «D’une grande intelligence intuitive, Biver sait fédérer les gens et les mettre en réseau, après avoir identifié les forces de chacun.»

Omniprésent dans la vie publique
Dans ce concert de louanges, Georges-Henri Meylan, directeur général d’Audemars Piguet, est plus nuancé et regrette que Hublot perde son indépendance, dans le cadre d’une opération purement financière. Il glisse, avec un sens consommé de l’euphémisme: «Il vaut mieux être suivi que suiveur.» Rapport à certains modèles de la société nyonnaise qui en rappellent furieusement d’autres, signés par la firme du Brassus.

Hyperactif, hyperenthousiaste et hypercommunicateur, il s’astreint à un régime de forçat. L’entrepreneur répète à l’envi qu’il se lève tous les jours à 3 heures du matin pour travailler. Il peut ainsi aligner 15 à 16 heures de labeur, tout en consacrant sa soirée à sa famille.

Omniprésent dans la vie publique, il défile à Moudon avec sa vache Brunette dès 5 heures du matin, lors du concours de la Fédération vaudoise des syndicats d’élevage. On le croise dans un établissement médico-social où il participe à l’élection de Miss EMS. Il squatte les écrans publicitaires en tant qu’ambassadeur des vins vaudois.

Son goût pour les projecteurs lui fait enchaîner radios et télés, ainsi qu’à livrer durant six mois une chronique hebdomadaire au quotidien Le Matin, quitte à lasser son auditoire.

Les failles
«Il en fait trop. Son discours est creux. A chaque rencontre où il est invité, il arrive sans avoir rien préparé et, quel que soit le thème, il ressert la même histoire», résume un observateur. Qui reconnaît toutefois: «Mais à chaque fois, neuf personnes sur dix sont éblouies par son charisme et le trouvent génial.»

Génie de la mise en scène, le quinquagénaire a l’art d’escamoter les passages les moins glamour de son CV, par exemple un passage dans l’industrie des jouets et du textile à ses débuts. Il ne revient que sur les faits héroïques, comme la place faite aux femmes et aux travailleurs âgés chez Hublot ou les boulots de nuit à la poste, lorsqu’il était étudiant.

L’homme a ses failles. Remarié depuis 1997, il a un fils de 8 ans avec sa seconde épouse, déjà mère de deux adolescents. Il a traversé une période douloureuse lors de la fin de son premier mariage, dont il a deux enfants adultes. Il dit lui-même avoir vendu Blancpain dans un moment de déséquilibre, qui correspondait à sa séparation.

Quant à son pire ennemi, il n’est pas à chercher chez ses détracteurs. De son propre aveu, il s’agit du doute, qui ne lui laisse aucun répit et le pousse sans arrêt à l’action. B

VERBATIM

«C’EST UN AMI FIDÈLE QUI SAIT JOUIR DES PLAISIRS DE LA VIE!»
Pierre Keller, directeur de l’Ecole cantonale d’art de Lausanne
«Jean-Claude Biver est un énorme travailleur, un visionnaire, quelqu’un qui sait convaincre son auditoire. En plus, c’est un ami fidèle qui sait jouir des plaisirs de la vie! Quelqu’un qui est doté de toutes ces qualités fait forcément un bon homme d’affaires. Je le côtoie depuis vingt-cinq ans et il n’a jamais changé sa façon de fonctionner. Il est resté un passionné qui aime prendre des risques. Il fallait le voir quand il a vendu Blancpain: il le faisait de la même manière qu’il vend son fromage aujourd’hui. Biver est un homme d’affaires hors pair.»

Photo: Jean-Claude Biver devant sa propriété avec sa vache Marguerite, le 20 juin 2006 / © Julie de Tribolet

Retrouver le deuxième article consacré à Jean-Claude Biver sous la thématique (Tag) “Portrait”.

Après la vente de l’entreprise horlogère à LVMH, Jean-Claude Biver revient sur les événements qui ont abouti à cette réalisation et parle de son avenir au sein du leader mondial du luxe.#Par Thierry Vial - Bilan No.250 - 21.05.2008

Quand Jean-Claude Biver a repris en main le destin de Hublot en septembre 2004, il est parvenu très vite à multiplier le chiffre d’affaires de l’entreprise par six et à redonner une rentabilité à cette manufacture qui perdait 2 millions sur l’exercice en cours. En quatre ans seulement, l’hypermédiatique patron de Hublot a fait de cette marque un acteur incontournable du monde de l’horlogerie. Une réussite couronnée le 24 avril par l’annonce du rachat de la marque par LVMH, le leader mondial du luxe, pour un montant estimé à presque 500 millions de francs.

Jean-Claude Bivera bien voulu nous recevoir dans sa vaste propriété de La Tour-de-Peilz pour nous parler de son aventure chez Hublotet du film de la vente à LVMH.

Vous avez récemment annoncé la vente de Hublot à LVMH. C’est vous qui incarnez cette entreprise aujourd’hui, pourquoi n’avez-vous pas essayé de trouver des fonds pour la racheter vous-même?
L’entreprise a pris une telle valeur en quatre ans que je ne pouvais tout simplement plus l’acheter tout seul. Et sincèrement, quel aurait été mon intérêt de trouver des financiers nouveaux et étrangers auxquels j’aurais dû rendre des comptes, alors que Carlo Crocco, le propriétaire de Hublot et grand connaisseur de l’horlogerie, me laissait une totale liberté dans la gestion de l’entreprise? La meilleure solution possible, à part celle de me céder l’entreprise, était dès lors le rachat par le leader mondial du luxe, LVMH. Cela permettra à Hublot de poursuivre son développement extraordinaire.

Vous ne possédiez que 20% du capital de Hublot avant sa vente, n’avez-vous pas su négocier à votre avantage votre engagement en 2004?
Quand j’ai approché Carlo Crocco en 2004, je voulais racheter Hublot. Il a refusé dans un premier temps, mais nous sommes tout de même tombés d’accord sur un deal intéressant. Il m’accordait une confiance totale en me laissant l’intégralité du pouvoir décisionnel et il conservait la propriété patrimoniale. Dans un premier temps, je n’ai pu acheter que 10% du capital par l’intermédiaire de l’une de mes sociétés, puis les derniers 10% deux ans plus tard.

Si vous aviez imaginé le succès que vous alliez rencontrer avec Hublot, auriez-vous négocié autrement?
J’avais une option de rachat orale, mais je n’ai tout simplement pas pu l’exercer car la création de valeur que nous avons produite en trois ans et demi a rendu le prix de l’entreprise hors de portée pour mes moyens. Pour le faire, j’aurais dû m’endetter et, à 60 ans, je n’en avais tout simplement plus envie. Mon erreur, si l’on peut parler d’erreur, a peut-être été de ne pas assurer mes arrières en négociant un prix d’achat fixe dès mon arrivée. Mais il faut dire que Carlo Crocco a fait preuve de beaucoup de courage en me passant la barre de l’entreprise qu’il a créée et dirigée pendant vingt-quatre ans. Tout en démontrant un sens tactique très développé. Quand j’y réfléchis, je me rends compte qu’il a toujours eu deux coups d’avance sur moi en ce qui concerne la vente de Hublot.

Quand vous dites deux coups d’avance, vous pensez au fait qu’il vous a laissé les mains libres pour redresser l’entreprise, que vous avez rencontré le succès sans pouvoir racheter ensuite la marque?
Oui, c’est vrai, j’ai sous-estimé la vitesse de redressement de l’entreprise. Vous savez, lorsque j’ai dit en 2004 que, avec mon équipe, nous allions multiplier le chiffre d’affaires par 6 en trois ans, tout le monde rigolait. Sauf moi, qui le pensais réellement. Par contre, je n’imaginais pas que la hausse du chiffre d’affaires allait s’accompagner d’un retour à la rentabilité aussi rapide. Imaginez que Hublot réalisait un chiffre d’affaires de 29 millions avec 2 millions de déficit opérationnel, puis en 2007 le chiffre d’affaires a dépassé les 150 millions avec 31 millions de bénéfice. Ces chiffres ont condamné toute tentative pour moi d’acquérir Hublot. Et, sincèrement, même si j’avais eu les moyens aujourd’hui, je ne l’aurais peut-être pas fait. Psychologiquement, j’aurais eu l’impression de payer deux fois pour cette entreprise. Une fois sur le chiffre d’affaires que mon équipe a réussi à faire exploser en quatre ans. Et une seconde fois, sur les chiffres de croissance que nous allons réaliser avec Hublot ces prochaines années. Donc, j’aurais dû payer pour mon travail passé et sur mon succès escompté pour l’avenir.

Votre succès est impressionnant. Mais vous aviez tout de même un joyau entre les mains!
Oui l’idée de la montre en forme de hublot et du bracelet en caoutchouc était excellente. Elle a rencontré un succès énorme au début des années 1980. La preuve, elle a été copiée par toutes les marques, de Swatch à Breguet. Par contre, si les éléments du succès étaient réellement sains et présents, ils n’ont pas été développés. La marque était restée statique depuis quelques années. Mais sur le plan comptable elle se portait très bien. Malgré un déficit opérationnel de 2 millions, elle n’avait aucune ligne de crédit utilisée, aucune dette, et elle disposait de 8 millions de liquidités. Ce qui a suffi à financer son renouveau.

Depuis quand avez-vous su que Carlo Crocco désirait vendre?
Il m’a dit qu’il voulait accélérer le processus de vente en automne 2007 et céder Hublot avant Bâle 08. J’ai alors bien essayé de le convaincre de nous laisser faire un management buy out, mais les prix demandés étaient trop hauts. Quelques semaines plus tard, un très discret agent d’affaires envoyé par LVMH s’est spontanément présenté chez Carlo Crocco, par hasard. Nous avons d’abord été méfiants à son égard avant de nous rendre compte, vers fin décembre, qu’il s’agissait bien d’une volonté réelle et amicale d’acquérir Hublot.

Comment avez-vous réagi?
Avant son arrivée, j’avais un peu peur que Hublot, l’entreprise pour laquelle nous travaillons sans compter depuis quatre ans, se retrouve entre les mains d’un fonds d’investissement quelconque. Lorsque j’ai connu les intentions de LVMH, j’étais extrêmement content et nous avons tout de suite compris qu’il s’agissait de la meilleure solution. J’ai dit à Carlo Crocco de foncer, et les discussions sérieuses ont commencé avec le géant du luxe dans le courant du mois de janvier.

Concrètement, comment se passent de telles discussions?
On commence par s’assurer qu’il n’y aura aucune fuite. Ainsi, toutes les personnes impliquées signent une déclaration de confidentialité très stricte pour sceller leur discrétion. Chez nous, les principaux cadres de l’entreprise, notre avocat et notre fiduciaire, soit neuf personnes, étaient concernés. Ensuite, lorsque nous sommes certains des bonnes intentions de LVMH, Hublot ouvre ses comptes pour prouver que nos affaires vont aussi bien que nous le prétendons. S’ensuivent une série de discussions entre le siège de LVMH à l’avenue Montaigne à Paris, l’Hôtel Métropole à Genève ou les Bergues, là où le contrat de vente définitif a été signé.

Combien de temps ont pris ces discussions?
Peu de temps. En fait, nous avons laissé leur équipe de financiers, très jeunes et très classe, étudier les chiffres, même si nous avons été contraints de ralentir les discussions à cause de la préparation de la Foire de Bâle. Dès lors, tout s’est passé très vite à l’issue des salons horlogers. Et quand leur décision d’achat a été prise, j’ai rencontré Bernard Arnault et je lui ai demandé de pouvoir poursuivre le plan d’action que j’avais déjà défini jusqu’en 2013.

A-t-il accepté toutes vos demandes?
Oui, il a tout accepté. Mon plan d’action, mon plan d’investissements et le maintien de l’intégralité de mon équipe dirigeante. Et surtout, la création de la manufacture que nous préparons, qui a été, finalement, l’un des éléments déterminants de leur décision d’achat. Ils vont même accélérer le processus en nous allouant des fonds car ils sont très intéressés par cette indépendance de création des mouvements.

Pour vous, est-ce une meilleure solution de rejoindre le numéro un mondial du luxe que le numéro un mondial de l’horlogerie, à savoir Swatch Group?
Premièrement, Hublot aura un vrai rôle à jouer pour compléter les marques horlogères de LVMH, à savoir TAG Heuer, Zenith, Christian Dior et Louis Vuitton, toutes actives sur des segments différents. Concrètement, nous allons avoir une place à nous, alors qu’ailleurs nous n’aurions été qu’un point supplémentaire sur un échiquier de marques déjà très développées.

Deuxièmement, la politique de gouvernance de LVMH est très décentralisée et ils ne jouent pas trop l’effet de groupe. Ce qui permet au responsable de sa marque de développer son entreprise avec le soutien de la centrale et non l’encadrement de cette dernière. Il s’agit là d’un élément très important pour moi, car je me nourris d’indépendance, d’innovation et d’esprit de clan. Et tout cela est réuni chez LVMH. De plus, j’ai un profond respect pour ce groupe qui a réussi à se positionner en numéro un sur de nombreux métiers du luxe.

Sauf l’horlogerie…
Oui, c’est vrai. Mais peut-être que le rachat de Hublot annonce une volonté de jouer un plus grand rôle dans ce domaine? A mon avis, ils en ont largement les moyens. Nous verrons ce qui se passera dans le futur.

Vous, le fonceur, l’entrepreneur à succès, vous n’avez pas peur que, dans ces grands groupes, les têtes qui dépassent finissent par gêner?
Non, car Bernard Arnault est un homme de produit respectueux de l’esprit d’entreprendre. Je suis exactement pareil, avec peut-être un esprit plus communicatif et beaucoup de choses en moins… Cela ne peut que marcher entre nous. Quand je l’ai rencontré, je lui ai donné ma vision pour Hublot et je lui ai demandé que ce changement d’actionnaire ne rime pas avec changement de cap. Je crois qu’il n’y aura pas de problème car Bernard Arnault connaît très bien le travail que nous avons réalisé chez Hublot et le développement de la marque. D’ailleurs, il m’a même avoué que Cherie Blair lui avait parlé de Hublot lorsqu’il l’avait rencontrée.

On imagine déjà les discussions animées que vous pourrez avoir avec Thierry Nataf, CEO de Zenith, ou Jean-Christophe Babin, de TAG Heuer. Quel sera votre rôle chez LVMH?
Je n’aurai aucun rôle chez LVMH à part celui de me consacrer à la réussite de Hublot, et c’est très bien comme cela. A l’instar des autres directeurs, je devrai rendre des comptes, établir des budgets, des résultats, mais rien de différent de ce que je fais déjà pour moi aujourd’hui. En rejoignant un groupe comme celui-ci, avec le meilleur réseau de distribution du monde et des marques prestigieuses, le besoin de performer est encore plus présent que lorsque l’on est seul. Je pense que cela va nous donner des ailes.

Jean-Claude Biver, cette vente de Hublot à LVMH vous a tout de même rapporté 100 millions de francs. Une somme suffisante pour lancer votre propre marque. Cela ne vous démange pas?
L’argent va à ma société qui détenait les actions, mais je ne pense pas que cela changera quoi que ce soit dans ma vie. Créer ma propre marque? Je préfère agrandir mon étable pour mes 80 bêtes. Vous savez, la montre Big Bang, c’est mon enfant et je ne compte pas l’abandonner en chemin. Je suis passionné par mon métier, par cette marque et par toute l’équipe qui m’entoure. Si je parviens à remplir mes objectifs, je compte bien rester encore dix à quinze ans chez Hublot. D’ailleurs, je suis un fidèle. Quand j’ai vendu Blancpain, je suis resté actif pour cette marque pendant douze ans de plus. Aujourd’hui, Hublot, c’est ma marque, et c’est aussi mon avenir.

Photo: Jean-Claude Biver, La Tour-de-Peilz, le 1 mai 2008 / © Bertrand Cottet/STRATES

Retrouver le deuxième article consacré à Jean-Claude Biver sous la thématique (Tag) “Portrait”.

Kirsty Bertarelli a amené le véritable glamour sur les berges du Léman. Aujourd’hui, celle dont un titre est resté vingt semaines numéro un dans les charts anglais se remet à la musique pour soutenir la fondation Smiling Children. Très chic. Rencontre et shooting exclusifs.#Par Stéphane Benoit-Godet - Luxes par Bilan No.15 - 14.05.2008

«Comment est-elle?» «Vraiment belle?» «Que fait-elle?» Dites à vos proches que vous avez rendez-vous avec Kirsty Bertarelli et vous les verrez s’agiter beaucoup plus que si vous alliez voir disons un banquier ou un grand patron d’industrie. Car l’épouse d’Ernesto Bertarelli intrigue.

D’abord, c’est un condensé de glamour comme la région romande en a rarement connu. Lors des soirées mondaines en Suisse, il y a au mieux de l’élégance et de la distinction, mais rarement une telle dose de séduction et de mystère contenu dans, disons, 1?m?65 de grâce. Kirsty qui apparaît lors d’une soirée de gala, c’est la salle qui s’électrise.

Pour répondre aux questions précédemment posées: oui, Kirsty est une femme magnifique qui séduit son environnement. Pour s’en persuader, il suffit d’observer Vincent Calmel, notre photographe, totalement sous le charme, lui qui a pourtant eu dans son objectif tant de beautés, à l’instar de Monica Bellucci. Kirsty, la plus belle femme 500 kilomètres à la ronde? Sans aucun doute.

Comment est-elle? Charmante et disponible: elle s’excuse d’être (très) en retard, Tour de Romandie oblige, plaisante avec esprit et crée immédiatement le lien avec les gens autour d’elle. Ce qu’elle fait en ce moment? Une séance photo, pour nous Luxes par Bilan, et c’est extrêmement rare.

Et, oui, Kirsty est une vraie star: elle arrive malgré elle avec deux heures de retard à notre rendez-vous et s’enferme avec une maquilleuse deux autres heures. Que l’on s’entende bien: Kirsty avait une beauté naturelle bluffante en arrivant et revient de sa séance de préparation dans un halo: elle nous apparaîtrait presque en cinémascope. On lui en veut de ce délai? Même pas. Kirsty a une voix de jeune fille charmante à qui on pardonnerait beaucoup de choses. De plus, elle se donne à fond lors de cette séance photo très exclusive. Quand les plus belles femmes du monde offrent ce qu’elles ont, ceux qui ont la chance d’être présents prennent, se taisent et admirent.

Le début d’un conte de fées
Kirsty parle peu, en fait, et c’est son choix. Sa position n’est pas facile: elle ne veut rien dévoiler de sa vie privée et sa vie publique s’avère des plus restreintes de par sa propre volonté. «J’ai été exposée dans les médias essentiellement à cause du rôle de mon mari dans la Coupe de l’America. Et je ne compte pas l’être plus que cela.» Pourtant, Kirsty a toujours aimé la musique, comme en témoigne «Kirsty B», son nom de scène. Si elle a été dans les beauty pageant durant son adolescence, elle a même remporté le prix de Miss Grande-Bretagne en 1988, «ce n’était que pour devenir chanteuse».

A l’époque, elle signe à la suite un contrat avec Warner Bros., sort un album et se produit dans une série de concerts. En 2000, elle atteint un niveau de reconnaissance rare: elle écrit pour les All Saints les paroles de la chanson Black Coffee qui restera durant vingt semaines numéro un des charts anglais. Sa carrière s’annonce bien, mais le conte de fées qui commence stoppe paradoxalement sa carrière prometteuse. Kirsty rencontre Ernesto cette même année 2000. Tous deux fondent une famille qui compte aujourd’hui trois enfants et rien ne destine plus alors l’épouse de l’industriel milliardaire à une carrière artistique.

Poursuivre aujourd’hui comme chanteuse professionnelle? «Pas du tout envie, assure-t-elle. Avec trois enfants, cela serait impossible. Dans l’ordre de mes priorités, ma famille passe avant toute chose.» Cette jeune femme issue de la classe moyenne anglaise veut transmettre ce qu’elle a connu: une vie de famille heureuse (elle a un frère et une soeur) où les parents ne s’éloignent jamais des enfants: «Même si j’ai une nanny, évidemment, je prépare le repas de mes enfants, les emmène à l’école, bref, tout ce que j’ai moi-même connu.»

Sous l’oeil des critiques
Reste qu’elle ne connaît pas la même vie que celle de son enfance. A 37 ans, la citoyenne britannique vient d’être consacrée le mois dernier femme la plus riche de son pays par le Sunday Times. «Ce n’est pas tout à fait exact», dit-elle dans un sourire. Elle qui était très peu connue jusqu’ici dans sa patrie d’origine va devenir une figure publique. Ce qui ne l’enchante guère, elle qui adore sa vie si paisible en Suisse. Deux jours après la publication de ce classement des superriches, elle avoue ne pas y prêter trop d’attention.

Quant aux mésaventures d’Ernesto, sacré roi du coeur des Suisses après avoir remporté par deux fois la Coupe de l’America et aujourd’hui englué dans d’interminables procédures pour la suite, qu’en dit-elle? «Personne ne peut enlever à mon mari ce qu’il a fait en ramenant et en conservant l’aiguière d’argent en Europe. Maintenant, j’aimerais moi aussi que la compétition retourne sur l’eau plutôt que devant des juges», explique Kirsty. Directe mais sans une trace d’amertume.

Elle sait d’ailleurs qu’elle peut elle-même attirer d’âpres critiques: trop blonde, trop belle, trop riche, trop… tout simplement pour certains. «Une personne est composée de tant de facettes, que vous vous fassiez critiquer pour l’une ou l’autre n’a finalement aucune espèce d’importance. Vous seule connaissez votre vraie valeur.» En une tirade et dans un grand sourire: touché, Kirsty qui a un aplomb hors du commun.

Sa mère, dans une interview à nos confrères du Times, dévoile ce que peu savaient ici: Kirsty a failli mourir à 17 ans à la suite d’une méningite foudroyante. Une source de confiance en soi pour la vie? Sa mère dit surtout que la jeune femme n’a pas changé, toujours proche des siens. Kirsty se dit d’ailleurs fière d’un père directeur d’entreprise qui reçut plusieurs récompenses dans son domaine d’activité et d’une mère excellente chanteuse d’opérette.

Une fibre artistique
Ce goût du show-business, Kirsty l’a aussi. Ses pas ont croisé il y a quelques années ceux de Paul Sutin, le fondateur du studio Dinemec, à Gland, l’un des plus fameux d’Europe, qui vient de produire neuf titres de Kirsty B pour récolter des fonds pour la fondation Smiling Children. «Elle a une musicalité naturelle dans les paroles qu’elle écrit et elle sait imposer et cadencer ses textes», souligne celui qui a travaillé notamment avec des artistes aussi différents et talentueux que Yehudi Menuhin, Chet Baker, Pink et Phil Collins. «Certains comparent son travail à celui de Kylie Minogue ou d’Atomic Kitten. Quel compliment pour quelqu’un qui a juste repris son travail pour une oeuvre de bienfaisance!» Car toutes les recettes de sa musique iront à Smiling Children, une fondation dont la soeur d’Ernesto, Dona, est la marraine. Une fondation qui soutient notamment l’émancipation des jeunes femmes au Maghreb et combat le travail des enfants. Kirsty, de son côté, aimerait créer un jour sa propre fondation, dans le domaine de l’environnement sûrement.

D’autres activités artistiques en vue? Pas vraiment. Le cinéma la passionnerait moins que les séries télévisées qu’elle dévore, de 24 Heures Chrono à Lost. Mais pas Desperate Housewives: elle ne se sent aucun atome crochu avec les héroïnes de Wisteria Lane. Un rôle avec Jack Bauer? «Pas sûr qu’il arriverait à me suivre dans ma vie trépidante de maman», glisse-t-elle dans un sourire. Mais comme dans le célèbre show télévisé, notre temps est compté. L’interview et le shooting terminés, Kirsty nous plante deux bises très franches et s’en va. Dans un nuage d’étoiles. B

Le luxe ultime selon Kirsty Bertarelli

Esthétique «Le traitement Oxygen Facial de L. Raphael, tellement rafraîchissant.»

Hôtellerie «Aucun hôtel ne rivalise avec le Reethi Rah sur l’atoll Malé Nord aux Maldives.»

Chaussures «Le styliste français Christian Louboutin, reconnu dans la chaussure haute couture, est un génie! Je lui avais commandé une paire pour un gala. Il m’en a confectionné une sur mesure.»

Haute couture «J’apprécie nombre de grands couturiers, mais John Galliano représente à mes yeux le créateur ultime.»

Musique «Le bluesman Joe Bonamassa. Un pur talent.»

Le nec plus ultra «Passer du temps en famille.»

Photo: Kirsty Bertarelli, 2008 / © Vincent Calmel /Mitsu120.com

Ralph Büchi accède au directoire international du géant allemand Axel Springer. Entré à la HandelsZeitung comme stagiaire, l’ex-journaliste a rapidement racheté le titre. Avant de le revendre à l’éditeur berlinois.#Par Mary Vakaridis - Bilan No.246 - 26.03.2008

Avec Ralph Büchi, tout va vite. Entré à la HandelsZeitung en 1980 comme journaliste stagiaire, il en prend la tête en 1985. Et en devient le propriétaire une décennie plus tard, en compagnie de deux partenaires. En 1999, c’est un groupe dynamique que l’homme de presse revend au géant allemand Axel Springer. Ralph Büchi n’en reste pas moins aux commandes. Car le groupe berlinois le nomme à la tête de sa filiale helvétique, éditrice de PME Magazine en Suisse romande.

Début 2007, Ralph Büchi rachète les éditions Jean Frey pour 140 millions. Le groupe était en grande partie en main du financier tessinois Tito Tettamanti. Il réunit Bilanz, publication quasi éponyme de Bilan mais qui appartient à un autre éditeur, et le Beobachter, poids lourd de la presse alémanique. Ce bimensuel de conseils orientés vers la vie pratique est crédité de plus d’un million de lecteurs. Egalement propriété de Jean Frey, la Weltwoche est, de son côté, rachetée par son rédacteur en chef Roger Köppel.

2008 est l’année de la consécration: à 50 ans, Ralph Büchi accède au directoire international d’Axel Springer. Il se rend une ou deux fois par semaine à Berlin mais reste basé à Zurich. Le manager est en charge du développement pour l’ensemble du monde, à l’exception de la Pologne et de la Hongrie, des marchés qui ont chacun leur propre responsable.

Fils d’un Zurichois et d’une Italienne, Ralph Büchi a passé son enfance à Vienne, où son père était en poste pour le compte d’une multinationale américaine. «Du coup, le bon allemand est pratiquement ma langue maternelle. Un avantage énorme. Cela a éveillé en moi l’amour de cette langue et m’a donné de la facilité à m’exprimer.»

Enfance en Autriche
Retour en Suisse. Le jeune homme passe sa maturité à Bâle et étudie l’économie à Zurich, tout en faisant des piges pour l’agence économique AWP et déjà la HandelsZeitung. En 1981, «Une année clé», il obtient sa licence, est engagé comme rédacteur pour l’hebdomadaire économique et se marie. Binational franco-suisse, il doit sa maîtrise de la langue de Molière à son épouse, originaire du sud-ouest de l’Hexagone.

«A l’époque, la HandelsZeitung, historiquement fondée en 1861, était une petite entreprise d’une vingtaine d’employés. Je m’occupais des suppléments consacrés à tous les pays situés à l’est de Zurich, au sens large. Cela m’a permis de voyager en Europe de l’Est, dans les pays du Golfe et en Asie.»

Alors qu’il n’a que 27 ans, Ralph Büchi est nommé à la tête de la publication. Le jeune patron commence à développer un groupe de la marque phare, avec les magazines Schweizer Bank, Schweizer Versicherung, Io Management. En 1989, il rachète le mensuel romand PME Magazine à son fondateur, les Editions Filanosa. Quelques années plus tard, il crée Euroforum en Suisse, une maison qui organise des conférences et des événements.

De grands éditeurs intéressés
De grands éditeurs s’intéressent alors à la HandelsZeitung. Mais Ralph Büchi préfère en devenir lui-même propriétaire. Avec deux associés, dont le rédacteur en chef Kurt Speck, il entreprend de racheter la majorité d’un capital disséminé chez une multitude d’actionnaires.

Ce n’était pas gagné d’avance. «La crise immobilière s’est déclenchée au début des années 1990, se souvient Ralph Büchi. Je me suis endetté, alors que nous avions trois petits enfants à élever à la maison. La réussite de l’opération dépendait entièrement des résultats de nos publications.»

Toujours est-il qu’en 1999, les trois partenaires contrôlent 90% du capital et mettent le groupe en vente. Axel Springer remporte la mise. «Les éditeurs étrangers ont fait des offres nettement meilleures que les sociétés suisses. En outre, c’était un investissement stratégique pour Axel Springer. Nous allions leur servir de tête de pont à l’étranger, tandis que nous n’aurions été qu’une annexe pour une firme helvétique.»

Poids lourd européen, Axel Springer apporte de nouvelles ambitions et des moyens. C’est ainsi que le bimensuel Stocks, consacré à l’actualité boursière, est lancé début 2000. Mauvais timing. Dans les semaines qui suivent, la bulle Internet éclate. «Cela a été un bon test, dit aujourd’hui Ralph Büchi. L’éditeur aurait pu choisir d’arrêter les frais. Mais il a préféré maintenir le cap. Stocks a toujours été autofinancé par les activités en Suisse. Et maintenant, c’est un produit qui a trouvé sa place.»

Le groupe Axel Springer continue à grignoter du terrain en Suisse. L’an dernier, les Berlinois ont acquis la plate-forme Internet Students.ch, un portail de services pour étudiants regroupant quelque 80′000 membres. Le groupe a aussi acheté à Ringier ses magazines de télévision alémaniques Tele, TV4 et TV2, ainsi que la base de données des abonnés du défunt hebdomadaire économique Cash. B

Photo: Ralph Büchi / © Dominic Büttner/pixsil