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Formation “Executive MBA” de HEC Genève#Bilan.ch - 26.06.2008

Le programme 2008-2009 de la formation en emploi des HEC Genève est disponible sur le lien suivant :

Diplôme de Stratégie Marketing, Communication &; e-business

Cette formation, proposée pour la 8ème année, compte 20 à 25 étudiants, de niveau cadre et dirigeant, rigoureusement sélectionnés sur dossier en fonction de leur parcours professionnel, de leur potentiel de carrière et de leurs qualités personnelles.

La pub sur le net - 40% d’investissement en plus en 2007, aucun autre support publicitaire au monde ne peut se vanter d’évoluer aussi vite: l’année dernière ce sont 11,2 milliards d’euros qui ont été placés dans ce domaine en Europe, qui dit mieux?#Par le groupe e-sens - Bilan.ch - 18.06.2008

Pub & net: un mariage réussi:
Peut-on se passer d’annoncer sur Internet? Vous verrez que choisir le bon mix est important. Petite analyse de la culture pub en ligne.

Interviews: les acteurs du marketing online interrogés:
AdWords semble être sur toutes les lèvres, mais y a-t-il d’autres méthodes aussi efficaces ? Les professionnels du web répondent à nos questions.

Google AdWords: Dans les entrailles de la poule aux oeufs d’or:
Vous n’aurez plus à détourner le regard l’air embarrassé lorsqu’on vous demandera si vous savez comment mener une campagne publicitaire sur Internet.

Aperçu des meilleurs outils pour faire sa pub sur le web:
Annoncer sur le net: « y a pas que Google dans la vie ! Enfin presque… »

Glossaire de la publicité sur Internet:
Un peu de vocabulaire web pour briller en société.

Nous vous souhaitons une excellente lecture !

Les participants au « Diplôme en Stratégie Marketing, Communication & e-business » de l’Université de Genève (HEC) ont le plaisir de vous inviter à visiter leur site e-sens.

La manifestation mêle décideurs de premier plan et meilleurs étudiants issus d’une cinquantaine de pays. Organiser l’événement est un honneur convoité qui demande neuf mois de travail bénévole.#Par Mary Vakaridis - Bilan No.249 - 07.05.2008

Avec ses jeans et ses bottes en cuir vieilli, Hiromi Gut n’a pas encore le look de la femme d’affaires qui sera le sien dans dix ans. Mais la jeune fille de 21 ans en a déjà les gestes lorsqu’elle éteint discrètement la sonnerie de son téléphone qui interrompt l’interview, après avoir noté l’identité de l’interlocuteur. Etudiante à l’Université de Saint-Gall, la prestigieuse Hochschule Sankt Gallen (HSG), elle est l’une des organisatrices du Symposium annuel.

La trente-huitième édition qui se déroule du 15 au 17 mai s’intitule «Global Capitalism Local Values». L’International Students’ Committee (ISC), composé uniquement d’étudiants, gère l’événement. La manifestation réunit chaque printemps un panel de 600 personnalités de renom international et 200 étudiants talentueux, sélectionnés sur la base d’un concours.

La crème des leaders helvétiques
Le Symposium a été créé en 1970, dans le sillage des événements de Mai 68. «C’était une réponse au mouvement de contestation. Les étudiants ont eu cette initiative pour opposer le dialogue à la révolte» relate Gilbert Probst, professeur à l’Université de Genève et directeur au sein du World Economic Forum. Il est lui-même un ancien de l’école. L’institution a formé la crème des leaders suisses, tels que Josef Ackermann, le patron de la Deutsche Bank. Président de la Fondation saint-galloise d’études internationales, l’organe qui supervise la manifestation, il s’exprimera cette année encore lors du Symposium.

Parmi les alumni célèbres, citons Walter Kielholz, président du conseil d’administration de Credit Suisse, ou encore le conseiller fédéral Hans-Rudolf Merz. Côté romand, en font partie Marc-Alain Dubois, directeur de Nespresso chez Nestlé, ainsi que les banquiers genevois Ivan Pictet et Bénédict Hentsch. «Ceux qui viennent apprendre l’économie d’entreprise, la gestion ou le droit au sein de cette école sont des jeunes qui veulent prendre des responsabilités», note Gilbert Probst.

Le professeur préside le jury du Saint Gallen Wings of Excellence Award, auquel plus d’un millier d’étudiants des meilleures universités du mon- de prennent part. Invités au Symposium, les signataires des 200 meilleurs dossiers ont la possibilité d’échanger leurs idées avec les personnalités présentes. Au terme de la manifestation, les auteurs des quatre meilleurs travaux en font une présentation devant un parterre de premier plan. «Un tremplin formidable», note Gilbert Probst.

Une expérience unique
Tâche bénévole, l’organisation du Symposium est un honneur convoité qui demande neuf mois de labeur et ne permet que de manière limitée de suivre les cours en parallèle. Les membres du comité sont choisis sur dossier de candidature et lettre de motivation par la Fondation. L’équipe de l’ISC a ses quartiers dans une belle villa qui surplombe Saint-Gall, propriété de la fondation. Le Symposium jouit du soutien de 400 grandes compagnies, dont 9 multinationales suisses et étrangères.

«Organiser cette manifestation est l’occasion d’acquérir une expérience pratique et d’assumer un leadership très tôt dans son cursus», explique Erik Ånerud. Ce Norvégien de 23 ans a fait, après sa maturité, de longs séjours en Espagne et en Russie avant d’émigrer vers la Suisse pour ses études, attiré à la fois par le renom de la HSG et les qualités du domaine skiable helvétique.

La Bâloise Estelle Tanner, 22 ans, renchérit: «Cette tâche nous permet de sortir du cadre théorique des cours et d’aller sur le terrain.» Avec Hiromi Gut, elles ont toutes deux hésité après leur maturité entre les Hautes Etudes internationales à Genève et à Saint-Gall. Elles ont opté pour la Suisse orientale, notamment parce que l’HSG avait davantage d’années de pratique dans le processus de Bologne, le mécanisme qui doit se mettre en place d’ici à 2010 pour favoriser la mobilité des étudiants.

D’origine zurichoise, Hiromi est née à Tokyo où son père travaillait alors pour une banque suisse. Son prénom signifie «horizon» en japonais. Les horaires qu’elle décrit ne sont pas pour les lève-tard. «Nous avons chaque matin une séance à 7 heures et demie. Samedi et dimanche, le rendez-vous est déplacé à midi.»

Les enjeux du moment
Le travail du comité se déroule en deux temps. En janvier et février, les jeunes voyagent chacun dans une région qui lui a été allouée. Erik Ånerud a ainsi parcouru la Scandinavie. Bénéficiant du réseau de l’Université de Saint-Gall, ils rencontrent des gens des mondes académique et professionnel, avec le soutien de plusieurs entreprises. Leur objectif: déceler les préoccupations et les enjeux du moment pour définir ensemble le thème de l’édition suivante. Puis à leur retour, tous s’attellent à l’organisation directe de la manifestation de l’année en cours. B

Photo: Erik Anerud, Hiromi Gut, Estelle Tanner Etudiants à l’Université de Saint-Gall, le 8 avril 2008 / © Tobias Siebrecht

Après quinze ans de bons et loyaux services à la tête de l’une des écoles de management les plus réputées du monde, Peter Lorange quitte ses fonctions le mois prochain. Entretien dans le bureau de celui qui a porté l’IMD vers le succès.#Par Pascal Vuistiner et Cyril Jost - Bilan No.246 - 26.03.2008

Peter Lorange est une force de la nature. En l’espace de quinze ans, ce Norvégien, en véritable capitaine, a su redresser le navire IMD pour en faire l’un des joyaux de la flottille des écoles de business dans le monde. Adepte sans faille du fax et du téléphone, ce bourreau de travail garde une saveur particulière pour l’écriture, notamment lorsqu’il adresse à la main des lettres à ses amis ou à son réseau. Carré, direct, ouvert, ses mots d’ordre tiennent en quelques notions: pas de bla-bla, pas de bureaucratie, pas de titres honorifiques ni de départements ou de statuts bétonnés. Juste de l’efficacité, de la rapidité, un peu comme une vedette de sport qui fend les flots devant les paquebots ingouvernables que sont parfois les grandes écoles américaines.

Quels sont les premiers contacts que vous avez eus avec l’IMD?
Je suis venu à l’IMD pour la première fois en 1973 lorsque je finissais ma thèse à Harvard. J’ai tout de suite été impressionné par la diversité culturelle des étudiants. Mais à l’époque, il n’y avait pas de professeurs fixes, ils ne faisaient que passer. Je suis revenu à l’IMD en 1980 pour une courte période, puis en 1993, pour commencer ma présidence.

Vos premiers mois furent assez difficiles. Quel souvenir en gardez-vous?
Au début, il y avait de vraies tensions entre les deux écoles qui ont fusionné: l’IMEDE appartenait à Nestlé et l’IMI appartenait à Alcan. Ce qui est fondamental, c’est d’être suivi par les gens qui font l’école, d’avoir leur confiance et leur soutien. J’ai donc demandé à toute l’équipe de me communiquer, par écrit et de manière confidentielle, quels étaient les trois projets les plus importants que je devais mettre en place. J’ai aussi demandé qu’ils désignent trois projets à éviter à tout prix. Cette manière de faire m’a permis d’avancer rapidement en évitant de longues séances de bla-bla stérile.

Quelles ont été vos priorités?
Je me suis d’abord battu pour une recherche académique du plus haut niveau, couplée avec des compétences pour transmettre le savoir. Je ne voulais pas d’ennuyeux cours ex cathedra qui n’apportent rien. Mais je ne voulais pas non plus de superprofs gadgets qui n’avaient rien à offrir. Je voulais surtout que le savoir soit transmis en direct et très rapidement aux étudiants.

Cette révolution dans le petit monde des écoles de business n’a pas dû passer inaperçue. Quelles sont les difficultés auxquelles vous avez été confronté?
Une des plus grandes fut de trouver des professeurs qui étaient d’accord avec cette stratégie. D’ailleurs, toute une série de personnes n’ont pas voulu suivre cette voie et sont assez rapidement partis. J’ai aussi pris la responsabilité personnelle de tous les engagements. Quand je recevais un candidat qui me demandait quel serait son cahier des charges, je lui indiquais immédiatement la porte! L’IMD n’a pas besoin de ce type de profil. Les gens qui veulent travailler ici doivent se poser la question de ce qu’ils peuvent faire pour l’école, et non pas le contraire. Celui qui ne veut pas se battre n’a pas sa place ici.

Y a-t-il des secrets de fabrication qui font de l’IMD une école à part?
Il n’y a pas statuts, pas de départements et pas de titres honorifiques. Tous les professeurs sont égaux. Personne n’est assuré de sa place.

Y a-t-il eu des périodes de doute?
Oui, notamment quand un grand nombre de professeurs sont partis en même temps. Ce fut un sacré défi, mais cela nous a aussi rendus plus forts. La première année fut également très difficile en termes de budget, car je ne savais jamais si j’allais pouvoir payer mes collaborateurs à la fin du mois. Les dettes représentaient la moitié du chiffre d’affaires (l’IMD n’en a plus aujourd’hui, ndlr).
Helmut Maucher, l’ancien CEO de Nestlé, m’a alors assuré de son soutien, mais je n’ai jamais eu besoin de son aide financière. Aujourd’hui, nous gardons des liens étroits avec Nestlé, mais la société ne représente que 3% de nos revenus.

D’où proviennent les revenus de l’IMD?
Notre budget est 100% privé. En quinze ans, je n’ai jamais demandé de subventions publiques, ni de la commune, ni de l’Etat, ni d’aucun gouvernement. Le 60% de notre chiffre d’affaires est réalisé en Europe et la Suisse ne compte que pour 9%. D’ailleurs, nous n’avons qu’un seul professeur suisse, Stéphane Garelli.

Dans quelques jours, vous allez tourner une page importante de votre vie en quittant la présidence de l’IMD. Dans quel état d’esprit êtes-vous?
Je suis très reconnaissant à cette école et à toute son équipe d’avoir pu passer quinze années merveilleuses ici. Je suis aussi très content de mon successeur, John Wells, qui est très énergique. Son parcours académique et professionnel impressionnant est doublé d’une passion pour l’enseignement. Ce qui me réjouit également, c’est qu’il a été nommé par l’équipe de l’IMD, pas par des consultants ou des chasseurs de têtes.

Qu’allez vous faire après l’IMD? Prendre une retraite bien méritée et vous reposer un peu?
Pas question! (Il rit.) Je suis à l’IMD de 6 heures du matin à 18 heures tous les jours. Ensuite, je rentre et je m’occupe de mes affaires et de mes sociétés. J’ai vendu mon entreprise norvégienne de fret maritime il y a une année, bon timing! (Il rit encore.) Je vais continuer dans le business du shipping et je viens d’acheter un bateau tout neuf qui est spécialisé dans le transport de saumons vivants. Je pense que cela sera une bonne affaire. Mon seul souci (il désigne tous les livres dans son bureau), c’est que je ne sais pas comment je vais faire avec ma bibliothèque.

Allez-vous garder un bureau à l’IMD?
Oui, mais je ne vais pas attendre à la cafétéria que les gens passent me voir ou qu’ils me demandent audience. J’ai plusieurs livres en projet sur le fret maritime, le business model des écoles de management et je serai professeur de shipping à l’IMD.

Comment avez-vous organisé votre succession?
Mon successeur n’a pas besoin de moi. Il est prêt pour ce travail. Bien sûr, je me suis même demandé ce que je pouvais faire pour l’aider, tout en évitant de l’ennuyer avec de vieilles théories d’un vieux président sur le départ. J’ai donc décidé d’écrire un vade-mecum, une sorte de bible de l’IMD. (Il sort de son bureau et commande deux exemplaires à sa secrétaire.) Je l’ai envoyé à des amis qui m’ont tous conseillé de le publier.

John Wells l’a-t-il lu?
Je ne sais s’il l’a lu en entier ou s’il a sauté des passages, mais peu importe, car il m’a dit que cela lui avait rendu service. J’ai décidé de commander 1000 exemplaires du livre et d’en envoyer un, avec une lettre personnalisée, à chacun de mes contacts.

N’avez-vous pas peur de révéler les clés du succès de l’IMD?
Les idées sont faites pour être partagées, et non pas cachées comme des trésors. Notre monde a changé. Il n’est plus constitué de silos hermétiques, les entreprises se mélangent et les références sont planétaires.

Comment voyez-vous l’avenir de l’IMD?
L’IMD a choisi d’être une petite école de business avec une très grande renommée. On aurait pu grandir plus vite, doubler le programme MBA et le multiplier, comme certaines écoles le font. Mais nous avons choisi de rester petit pour aller plus vite et innover plus rapidement que nos concurrents, avec le moins de bureaucratie possible. Je passe six semaines par année à lire toutes les contributions de mon équipe. C’est possible, car l’IMD est resté petit. Le futur de l’IMD c’est de rester petit, réactif et à Lausanne dans un environnement très international et non bureaucratique.

L’IMD n’exportera donc pas son modèle ailleurs, par exemple en Asie?
C’est vrai que si l’IMD n’existait pas, j’implanterais probablement l’école en Asie, tout simplement parce que la moitié de la population mondiale vit dans cette région. Mais en même temps, Lausanne est au coeur de l’Europe, à mi-chemin entre les Etats-Unis et l’Asie, avec de très bonnes connexions aériennes. Et les relations avec Lausanne et la Suisse sont excellentes. B

© Photo: Yann Mingard

Le très sélect institut vaudois constitue un réseau important pour l’avenir de ses étudiants. D’ailleurs, le nombre de demandes d’inscription ne cesse de progresser. Seule une centaine de places sont disponibles.#Par Nicolas Pinguely

«Mucho trabajo. » Lorena a 16 ans et vient de Mexico. Elle étudie depuis deux ans avec beaucoup d’assiduité dans ce prestigieux collège vaudois qu’est le Rosey[100]. Un institut fondé à Rolle en 1880 où se croisent depuis des décennies les (futurs) grands de ce monde:Aga Khan,Rainier de Monaco,Dodi al-Fayed,Edward Windsor, duc de Kent. Fréquenter cet établissement a un coût: 80 000 francs par an.

Lorenza ressemble aux jeunes filles de son âge. Comme les 400 enfants et adolescents que l’on croise sur le vaste campus de 30 hectares. Aucun signe extérieur ne laisse supposer que ses parents sont richissimes. Lorenza est habillée simplement, elle porte des jeans. «Les élèves ne mettent pas d’uniformes sauf pour les dîners, précisePhilippe Gudin, directeur général du Rosey[100]. Il convient cependant de respecter un certain code vestimentaire. Il serait, par exemple, exclu de voir des strings qui dépassent. » Les règles édictées par cet ancien diplomate sont strictes. «Les élèves se lèvent lorsqu’un adulte entre dans la classe, ils ne se bousculent pas, ils tiennent les portes et disent bonjour. » Apparaît en filigrane une certaine idée de la discipline, «essentielle pour vivre en bonne harmonie». Le décor est planté.

Les journées de Lorenza sont bien remplies. Les élèves ont un programme particulièrement chargé, un vaste choix d’activités leur est proposé à la carte: théâtre, musique, sport, sculpture, peinture sont pratiqués quotidiennement en dehors des heures scolaires. «Presque tout le monde joue d’un instrument», confie Lorenza. Et elle-même? «Non, mais je chante dans la chorale. »

Un carnet aux 5000 adresses
Son camarade Rodolphe, Franco-Américain de 13 ans, goûte, lui, aux joies des nombreux sports, «judo, unihockey, curling, ski, snowboard». La plupart sont proposés sur ce campus doté d’impressionnantes installations: terrains de football, centre nautique, manège, piscine intérieure et extérieure, courts de tennis, fitness. De quoi préparer l’avenir dans les meilleures conditions. Une fois son baccalauréat international ou français en poche, ce fils de banquier d’investissement quittera le Rosey[100] avec un carnet d’adresses bien rempli. Un grand nombre d’anciens élèves occupent de hauts postes dans l’économie ou la politique. Un ex-directeur de la CIA,Richard Helms, l’a notamment fréquenté. «L’association internationale des anciens roséens compte 5000 membres et constitue un réseau très actif», explique Philippe Gudin. On devine les avantages de cette appartenance pour un jeune à la recherche d’un premier emploi ou d’un stage à Hongkong ou New York.

Un multiculturalisme qualifié d’enrichissant
Au-delà des affaires, le Rosey[100] a vu naître des vocations artistiques. Le chanteur du célèbre groupe rock The Strokes,Julian Casablancas, fils du fondateur de l’agence de mannequins Elite, est passé par Rolle et l’Oberland bernois. «Nous montons à Gstaad de décembre à mars pour la saison d’hiver. » Le Rosey[100] y possède une quinzaine de chalets. Quant au site de Rolle, il est composé d’une douzaine de bâtiments destinés à accueillir les élèves de cet internat haut de gamme.

Une balade dans les allées du Rosey[100] rappelle presque un après-midi à Londres. Le multiculturalisme est partout. De jeunes Asiatiques côtoient de jeunes Africains. Près de 60 nationalités sont représentées. Les phrases fusent en anglais. «Les bases de travail sont l’anglais et le français, précise Philippe Gudin. La quinzaine de langues parlées par les élèves sont toutefois enseignées. «Nous nous inscrivons dans la continuité des fondateurs, notammentHenri Carnal, qui considérait que la différence entre les hommes constituait une source d’enrichissement. » Un message qui prend une résonance particulière. Henri Carnal dirigeait le collège à un moment difficile, au début du siècle dernier, lorsque la peste de la Première Guerre mondiale contaminait l’Europe. Cet esprit est vivace au Rosey[100]. L’idée est de faire comprendre aux jeunes pensionnaires venant d’horizons différents que les points qui les rapprochent sont plus forts que ceux qui les éloignent. «Des juifs partagent leur chambre avec des musulmans», souligne le directeur général.

Le campus a été fortement développé au cours des dernières années «sous la houlette de Philippe Gudin», explique un proche de l’institut. Le cinquantenaire possède les lieux. Il en détient 80% des parts avec sa femme. Cette dernière est la soeur de Pierre Nussbaumer, propriétaire de l’ancienne fabrique de bas Iril à Renens, qui abrite depuis cet automne l’Ecole cantonale d’art de Lausanne (ECAL).

Des demandes d’inscription en forte hausse
Philippe Gudin dirige le Rosey[100] depuis 1980. Depuis, le nombre d’élèves est passé de 260 à 400. «Ce chiffre ne devra pas être dépassé. Au-delà, nous n’arriverons plus à maintenir une communauté harmonieuse. » La liste des réalisations est spectaculaire. Le château du Rosey[100], centre administratif de l’institut, a été rénové à la fin des années 1990. Une dizaine de petits immeubles ont été construits sur le site. Les installations sportives ont été mises au goût du jour. Sans compter les aménagements à Gstaad. «Lorsque j’ai visité le Rosey[100] pour la première fois, en 2005, lors d’un camp d’été, la piscine intérieure n’existait pas», illustre Lorenza, l’adolescente mexicaine. Ces camps d’été ont été réfléchis: ils sont réservés à des enfants pas scolarisés au Rosey[100]. «Une stratégie intéressante pour faire connaître l’établissement», relève Philippe Gudin, en homme d’affaires avisé.

Le Rosey[100] connaît un vif succès. «Nous avons eu, cette année, 380 demandes pour 100 places de disponibles. » Les élèves ne semblent pas particulièrement gênés par la charge de travail. Les cours se succèdent, scolaires jusque dans l’après-midi. Puis viennent les plages horaires réservées à l’art et au sport, deux heures chaque jour. Après le repas du soir, c’est l’heure des devoirs. «De une à trois heures obligatoires selon les âges, précise Rodolphe, le Franco-Américain. Mais ce n’est pas un problème, nous apprenons beaucoup et le niveau est élevé. » Parole de préadolescents.

Tous les étudiants ne donnent pas forcément satisfaction. Chaque année, une dizaine d’entre eux sont exclus durant la période scolaire ou ne sont pas réadmis. «Ceux qui ne réussissent pas à adopter nos valeurs ou qui connaissent de trop grandes difficultés au plan scolaire doivent nous quitter. » Jamais de problèmes de drogue? S’il est attrapé, l’élève est immédiatement mis à la porte.

La discipline exigée ne paraît pas les rebuter. «Même si c’est un peu difficile au début», concède la jeune Mexicaine. Différentes sanctions sont prévues en cas de non-respect du règlement. «Si on est attrapé sur notre ordinateur après l’extinction des feux ou si notre chambre est mal rangée, on a une mise en forme», détaille Rodolphe. Par mise en forme, le Rosey[100] entend un réveil aux aurores couplé d’un entraînement sportif, un jogging ou des traversées de bassin. «Il s’agit parfois de rappeler certaines convenances», insiste Philippe Gudin. Les logements ne sont pas mixtes. Les filles et les garçons ne prennent jamais leur repas en commun. «Sauf le lundi soir où nous nous réunissons en assemblée», rectifient Lorenza et Rodolphe.

De nombreux voyages et de multiples activités sont proposés en dehors de l’école: découvertes de réserves animalières en Tanzanie ou en Namibie, tour de la Sicile, concert des Rolling Stones, expédition en montagne, campements à cheval dans le Jura, week-ends aux quatre coins de l’Europe. Et bien entendu les traditionnelles virées à Montreux ou Genève. «L’agenda était trop chargé, se souvient un ancien. On manquait parfois d’autonomie, la prise en charge était totale. » Mais il ne regrette pas d’être passé au Rosey[100].

Il est vrai que les élèves sont choyés. Le Rosey[100] emploie 180 personnes, dont une moitié de professeurs, le reste étant composé du personnel nécessaire à son fonctionnement: du cuisinier au physiothérapeute en passant par le jardinier ou le bibliothécaire. «Environ 70% des enseignants résident sur le site avec les élèves», ajoute le directeur général.

En contact avec les plus défavorisés
Le Rosey[100] est également actif dans l’humanitaire. L’institut a notamment financé la construction d’une école à Bamako, la capitale du Mali, au travers de sa fondation. Les élèves peuvent participer à ces projets. «Cela donne des crédits nécessaires pour obtenir le bac», explique Lorenza. Philippe Gudin va plus loin. Il y voit «une ouverture au monde, sur les plus défavorisés». «Cette démarche est importante pour des élèves qui seront amenés, un jour , à exercer de hautes responsabilités. » La référence à Henri Carnal, à l’enrichissement par la différence, est claire.

Quid de la sécurité autour des riches élèves? Elle reste discrète. Aucun garde du corps en arme n’est visible. Mais nous n’en saurons pas plus. «Vous me permettrez de ne pas donner de détails. » Lorenza et Rodolphe peuvent dormir sur leurs deux oreilles.