Mal connue et mal aimée, la vente est pourtant la première fonction dans l’entreprise. De ABB à Vifor, dix supervendeurs d’entreprise révèlent les subtilités de leur métier.#Par Fabrice Delaye
Ressources humaines, investissements, recherche et développement, publicité… Les comptes des entreprises affichent un paradoxe. Tout ou presque y apparaît comme une dépense ou un coût. Il n’ y a qu’une ligne qui indique ce que gagne la société: la première du compte de résultat, celle du chiffre d’affaires. Si tous les métiers de l’entreprise concourent à le faire grossir, aucun ne le fait aussi directement que celui de vendeur.
Pourtant, les vendeurs ont mauvaise presse. Décriée par certains qui ne voient les commerciaux que comme des baratineurs et peu appréciée des diplômés, la vente accumule les griefs. Les fonctions commerciales ont cependant considérablement évolué dans l’entreprise pour s’orienter vers le conseil au client, le partenariat et toujours plus de compétences techniques et relationnelles afin de se mettre au niveau d’acheteurs toujours plus sophistiqués, en particulier dans le business to business. Ce changement s’accompagne d’une revalorisation des métiers commerciaux, au point que certains vendeurs gagnent parfois plus que leurs patrons, et même que le patron ne veut laisser à personne d’autre le soin d’assurer les ventes, comme c’est le cas d’André Kudelski.
Reste un mystère. Pourquoi certains individus font-ils plus de chiffre que d’autres? Quels sont leurs trucs, leurs astuces, leurs secrets? Pour le savoir, Bilan a posé la question à dix d’entre eux, connus dans leur milieu comme de supercommerciaux. Vendeurs de produits ou de services très différents, tous mettent en avant certaines caractéristiques comme l’écoute ou la résistance au stress. Plus surprenant, ils insistent sur la nécessité d’être authentiques. Les supervendeurs séduisent parce qu’ils communiquent une certaine forme de confiance en eux. Cela ne va pas de soi. Il faut la construire. Comment? Ce sont leurs secrets.
Secret N° 1: S’automotiver pour résister au stress
Mirko CONGIU, 31 ans, Flybaboo
Comment fait-il? Télévendeur au call center de la compagnie aérienne Flybaboo à Agno, au Tessin, Mirko Congiu réalise 50 000 francs de chiffre d’affaires par mois là où les autres vendeurs sont plus proches des 30 000 francs.
Entré en novembre 2003, il a, certes, de l’expérience dans un métier où la durée de vie d’un vendeur est courte. Et puis, son métier précédant, steward, l’aide à mieux rassurer les clients. Ce n’est pourtant pas cela son secret. «La plupart des contacts étant initiés par le client et se passant par téléphone, la voix est déterminante.» Mirko Congiu ne la travaille pas comme un ténor, mais il a travaillé son mental. «Le client comprend immédiatement si vous aimez votre travail ou si vous n’êtes là que pour gagner votre vie et que, au fond, vous vous fichez de lui.» Il s’emploie à corriger cette impression associée à l’aviation à bas coût, en faisant comprendre au client qu’il achète un service et pas un simple vol. Pour faire passer ce message, il positive.
«Quand j’arrive au bureau, je laisse tous mes problèmes derrière moi. En fait, je m’efforce de trouver ce qu’il y a de positif dans ma vie pour le communiquer au client en plaisantant, en essayant d’alléger ses difficultés, en en prenant ma part.» Il arrive cependant que les problèmes le rattrapent. Par exemple, quand il faut prévenir des clients à la suite de l’annulation d’un vol. Là, il faut mettre de côté la mauvaise humeur et le stress des collègues pour continuer à répondre en parallèle aux autres demandes commerciales. «Pour le client, Flybaboo, c’est Mirko.»
Sa meilleure vente: Le 25 mai dernier, il a pulvérisé son record journalier avec 8000 francs de vente de tickets contre une moyenne de 3000 francs d’habitude.
Secret N° 2 Utiliser la force du réseau
Mark LEENDERS, 47 ans, et Roberto EGGS, 42 ans, Nespresso
Avec son approche de vente directe via Internet ou le téléphone, on se dit que Nespresso ne doit pas avoir besoin de vendeurs. Faux. A partir de sa stratégie B2C (business to consumer, 80% des ventes) Nespresso a décalqué depuis dix ans son approche B2B (business to business). Les deux segments se font en quelque sorte la courte échelle au travers du réseau que met en place l’entreprise quand elle entre sur un nouveau marché. Pour faire vivre ce réseau, les vendeurs de Nespresso encouragent le bouche à oreille.
Positionné dans le haut de gamme au travers de la sélection des 20 000 points de vente de machines ou des 80 (120 à la fin de l’année) boutiques, Nespresso mise sur la diffusion de l’expérience des consommateurs. Autrement dit, des clients font goûter les cafés suisses à leurs amis, qui, convaincus, s’équipent à leur tour. «Cinquante pour cent des acheteurs d’une machine savent déjà qu’ils la veulent en entrant dans le magasin», affirme Roberto Eggs, directeur commercial international.
Ce qui est valable avec les ménages l’est aussi avec les entreprises. «Le B2C nous aide énormément», remarque Mark Leenders, directeur commercial pour la zone Asie, Océanie, Moyen-Orient et Afrique. La base de données de 300 000 contacts (entreprises où Nespresso a placé une machine) n’a cessé de croître grâce à la logique de réseau. D’abord parce que Mark Leenders vise la même catégorie de clients premiums que le B2C: sociétés de services, bureaux d’avocats, banques, boutiques de luxe et hôtels cinq étoiles. Ensuite, parce qu’en proposant une solution complète pour le café non seulement pour les employés, mais pour les conférences, les visiteurs, etc.
Nespresso étend l’expérience utilisateurs, et donc son réseau. «Dans les entreprises, l’achat du café n’est souvent pas centralisé. On trouve plutôt un responsable par site», expose Mark Leenders. Ses vendeurs sont alors chargés d’identifier les responsables des autres sites afin de faire grandir la base de données des prospects. Souvent commencé avec un client qui connaissait Nespresso à titre privé, ce networking se termine parfois dans le bureau du grand patron quand l’entreprise généralise l’adoption du système à tous ses sites, comme ce fut le cas pour UBS en Suisse.
Leur meilleure vente: Le groupe hôtelier Rezidor SAS pour la zone Europe et Moyen-Orient, qui a équipé les chambres de ses 200 hôtels Radisson et a reçu, notamment grâce à cette initiative, le Hospitality Award 2006.
Secret N° 3 Optimiser son plan de tournée
Noël Pasquier, 49 ans, Vifor
La prise de rendez-vous avec celui qui n’est encore qu’un prospect est une étape cruciale dans le processus qui conduit à une vente. Peu de vendeurs ont autant de difficulté à obtenir ce genre de face à face que les délégués médicaux. L’agenda de leurs clients médecins est en général très rempli et les invitations à des congrès sont devenues plus difficiles, maintenant que la législation force le médecin à prendre un tiers des frais à sa charge.
Responsable commercial de Vifor pour la branche des médicaments sur ordonnance, Noël Pasquier voit pourtant ses ventes de préparations originales croître à deux chiffres dans un secteur laminé par la concurrence des génériques. Pour lui, les rendez-vous sont déterminants.
A partir des données recueillies par l’Institut du marché (IHA) nous faisons du ciblage, explique-t-il. «Nous divisons un marché régional en quatre catégories pour nous concentrer sur les deux premières. Le but est d’appliquer le principe de Pareto: 20% des clients font 80% du chiffre d’affaires.» Ces données sont ensuite vérifiées avec celles recueillies sur le terrain grâce à une écoute active qui consiste à identifier les maladies dont souffrent les patients du médecin. Ensuite, il suit l’efficacité des ventes au travers de l’évolution mensuelle des parts de marché.
Sachant qu’un délégué effectue environ 800 visites et passe en moyenne 180 jours sur le terrain, la planification des rendez-vous est cruciale. D’autant plus que, selon Noël Pasquier, «il faut répéter le message jusqu’à sept fois à un généraliste et de quatre à cinq fois à un spécialiste pour être efficace». Ses vendeurs prennent ainsi leurs rendez-vous de l’année suivante entre septembre et décembre. «Une fois le premier rendez-vous décroché, le but est de s’assurer du suivant.»
Sa meilleure vente: Un médecin a mis devant lui sur une ordonnance le médicament présenté, pour un patient qui devait lui rendre visite l’après-midi.
Secret N° 4 Les clients de mes clients sont mes clients
Joël Vauchel, 53 ans, ABB Sécheron
Tous les vendeurs préparent leurs ventes avant même de rencontrer un client, mais Joël Vauchel, chez ABB Sécheron, a fait de cette étape une phase critique. Lui s’efforce d’identifier parfaitement les besoins finaux et passe parfois par les clients de ses clients pour emporter une affaire. Arrivé chez ABB Sécheron en 1999 en tant que directeur marketing et en charge de la clientèle ferroviaire du groupe, il affiche 504 millions de dollars d’entrées de commandes pour ABB en 2006 et une croissance des ventes de 100% depuis 2004.
Pourtant, ABB ne fabrique plus de train depuis que cette activité a été revendue à Bombardier. De cette faiblesse, Joël Vauchel a fait une force pour faire profiter l’entreprise de la renaissance mondiale du rail. Sécheron fabrique toujours les transformateurs de traction des locomotives. «La particularité de notre marché est de vendre à de grands assembleurs tels qu’Alstom, Bombardier ou Stadler qui eux-mêmes revendent aux compagnies ferroviaires. Nous avons choisi de connaître aussi bien qu’eux, sinon mieux, les marchés.»
Pour ce faire, il a bâti un système d’intelligence économique qui répertorie tous les projets de construction de matériel ferroviaire à partir des projets des opérateurs. «Je fais un travail de flic. Idéalement, cela nous permet d’entrer chez nos clients via leurs propres clients comme nous l’avons fait dans le cas d’Alstom en faisant connaître nos solutions à la SNCF. Nos concurrents étant les propres divisions transformateurs de nos clients, il faut leur faire comprendre que nous connaissons les projets sur lesquels ils travaillent, si bien que, quand nous entrons en contact avec eux, le produit est déjà pratiquement calibré en fonction des besoins. On ne leur fait pas perdre de temps. Non seulement cette connaissance lui permet de vendre une solution plutôt qu’un produit, mais elle lui permet d’affiner l’offre et notamment le prix de vente.
Ses meilleures ventes: «L’AGC de Bombardier, premier train capable de rouler sur tous les réseaux parce qu’il est à la fois diesel, courant continu et courant alternatif. Et l’AGV, le nouveau TGV d’Alstom qui a battu le record de vitesse avec des transformateurs d’ABB Sécheron répartis sur les bogies et non plus dans la locomotive. La preuve qu’en Suisse, on peut encore fabriquer du matériel lourd!»
Secret N° 4 bis Attirer les supervendeurs de la concurrence
Antonio Palma, 51 ans, Mirabaud
Les vendeurs ont le monopole de la relation directe avec les clients. Dans la gestion de fortune, cela permet parfois à un gestionnaire de partir avec ses clients, sans que la banque n’y puisse quoi que ce soit. De ce désavantage, Antonio Palma, associé de la Banque Mirabaud, a fait une force.
Depuis 2002, nous avons décidé de suivre une approche structurée pour attirer de nouveaux gérants, explique-t-il. En 2006, la banque a recruté un nouveau gérant par mois pour dix qu’il rencontre. Cette stratégie explique, à elle seule, un tiers de l’augmentation des fonds sous gestion de l’établissement depuis cinq ans.
Son approche est aussi stratégique que tactique. «Stratégiquement, Mirabaud a identifié que nombre de gérants de fortune souffrent de l’industrialisation de leur profession. Les fusions et les rachats ont déstabilisé les gérants, précise Antonio Palma. «Notre chance est que notre modèle de toujours est justement ce que recherchent aujourd’hui les gérants.» Cette analyse du marché ne suffit cependant pas. Pour attirer les bons gérants en les aidant à conserver leurs clients, Antonio Palma mise sur leur goût de l’indépendance et leur côté entrepreneur. «Ce ne sont pas des gens qui veulent être dans un moule. Nous leur donnons la possibilité d’être multimarchés et multiproduits. Un gérant italien qui a des clients en Allemagne les conservera. S’il préfère utiliser les produits d’autres banques, ce n’est pas un problème, car nous travaillons en architecture ouverte.»
Sa meilleure vente: Un gérant qui a réussi à conserver 90% de ses clients en venant chez Mirabaud (contre 50% en moyenne) et un autre qui a atteint en cinq mois ses objectifs de deux ans.
Secret N° 5 Connaître le produit sur le bout des doigts
Sonia Silvestri, 31 ans, Emil Frey
Au centre Emil Frey de Crissier, Sonia Silvestri vend des Land Rover et des Jaguar. Pas facile quand, pour beaucoup de clients, acheter une mécanique sophistiquée à une femme ne va pas de soi.
Pour y parer, Sonia Silvestri s’efforce d’appliquer à l’extrême une des recettes des supervendeurs: connaître le produit sur le bout des doigts. «En tant que femme, j’essaie d’exprimer ma connaissance parfaite du produit pour rassurer le client. Il est très important de poser des questions ouvertes, qui ne se terminent pas par oui ou par non, afin de comprendre quels sont les besoins du client pour l’orienter vers le véhicule qui y répond. Le client doit aussi comprendre que je travaille prioritairement pour lui, pas pour le produit.» Cela fait, Sonia Silvestri va «jouer avec le côté émotionnel pour guider le potentiel acheteur vers le côté rationnel du véhicule» afin qu’il reparte avec une offre en adéquation avec ses besoins.
Sa meilleure vente: «Alors que je ne parle pas très bien l’anglais, c’est d’avoir réussi à vendre un Range Rover et une Lexus à un client qui ne parlait que la langue de Shakespeare.»
Secret N° 6 La confiance est communicative
Hervé Loubet, 41 ans, OPI Switzerland
Inspirer confiance est certainement une des meilleures armes du bon vendeur, mais comme le disait un politicien, la confiance ne se décrète pas. De fait, elle s’inspire et c’est d’autant plus difficile pour le vendeur que le client le voit venir.
Français d’origine, ne parlant pas un mot d’allemand quand il est arrivé en Suisse il y a sept ans, et qui plus est ruiné après trois attaques à main armée de sa bijouterie lyonnaise, Hervé Loubet est parvenu à créer cette confiance pour imposer, dans toute la Suisse, OPI, une marque américaine de cosmétiques haut de gamme pour les ongles. Parti de zéro, sa boîte génère 2,2 millions de francs de chiffre et la croissance des ventes a encore atteint 34% sur les cinq premiers mois de cette année.
«L’objectif est de faire germer dans la tête de son interlocuteur le bénéfice qu’il va tirer à poursuivre la relation. Pour cela, il faut inspirer confiance en montrant que l’on est un interlocuteur valable et apprendre à parler le même langage que lui», résume Hervé Loubet. Cela suppose une bonne capacité d’écoute et d’adaptation afin de se mettre au même niveau culturel que son client. «Le fil conducteur se situe sur le plan humain. Qui est son interlocuteur, Quel est son niveau de formation, son langage», poursuit-il. Lui-même va très loin dans cette démarche, puisqu’il a non seulement commencé par diminuer son accent français, mais il est aussi allé apprendre le suisse allemand – «pas l’allemand, précise-t-il – à l’Ecole Club Migros.
«Dans le luxe, il y a parfois une tradition d’écraser son client. C’est la stratégie du mépris. Cela ne marche pas. Il faut poser quelques questions, pas trop, qui amènent le client à parler. Très vite, il va dire qui il est, ce qu’il veut. A nous de comprendre.» Hervé Loubet est aussi très critique des techniques de vente qui apprennent à simuler. «Une bonne vente est une vente sincère.» Il s’élève contre la méthode des questions fermées (où l’on répond par oui ou par non) pour entraîner le client dans une spirale du oui. Il ne croit pas à la théorie des mots toxiques (problèmes, difficultés, etc.) qui feraient germer des sentiments négatifs chez les clients. «C’est idiot, des problèmes il y en a toujours, autant en parler pour les résoudre.»
Au total, il s’inspire de l’empowerment, une technique de management qui consiste à donner de la puissance à son client. «La recette est qu’il faut aimer la personne qui est en face de vous. L’accepter telle qu’elle est pour la convaincre et lui montrer les opportunités en termes de marché, d’image et de croissance de son entreprise.» Et cela marche? Hervé Loubet parle en tout cas d’un taux de réussite de 90% à la première visite et de la conquête de 2300 clients.
Sa meilleure vente: Osswald sur la Bahnhofstrasse à Zurich, la plus grande parfumerie de Suisse dont la clientèle a «soufflé» le créateur de la marque OPI en Californie.
Secret N° 7 Le pouvoir de dire non
Yann Siry, 40 ans, Prime Partners
Communiquer la confiance ne se résume pas, pour le vendeur, à dire oui à tout ce que dit le client. Gérant de fortune indépendant, spécialisé sur l’Amérique du Sud, Yann Siry croit plutôt au pouvoir de dire non afin de gérer les attentes de ses clients. Dans un métier où gagner la confiance est le point le plus critique, il mise sur cette franchise. «L’écoute est capitale. Vous êtes un peu comme un psy. Mais après, c’est comme l’amitié, cela marche ou cela ne marche pas. Si cela ne va pas, tant pis, inutile d’insister.»
En d’autres termes, Yann Siry n’essaie pas d’emporter à tout prix un client. «Le dumping ne marche pas, ce qui marche c’est l’enthousiasme, parce que c’est communicatif.» Cela signifie aussi qu’il faut être capable de dire non au client, ce qui est évidemment très difficile quand celui-ci est un capitaine d’industrie ou un héritier millionnaire. Yann Siry considère pourtant que cette capacité est centrale. D’abord parce que cette assurance permet de tout dire et d’éviter les mauvaises surprises. Ensuite parce qu’elle donne au gérant une forme de sérénité qu’il communique au client. Sa fierté est d’ailleurs d’avoir vu cet aplomb reconnu par Marcel Ospel quand il travaillait à la SBS.
Sa meilleure vente: «Une famille chilienne qui vendait pour 36 millions de dollars de propriétés et qui a préféré me confier le mandat alors que j’étais plus cher que mes concurrents.»
Secret N° 8 Avoir un message de conviction plus que de produit
Jean-Claude Birchler, 58 ans, ING
Tous les supervendeurs sont d’accord sur un point: la fenêtre pour délivrer le message est étroite. Et c’est toujours le client qui l’ouvre. Chez ING, à Genève, Jean-Claude Birchler doit délivrer un message sophistiqué – pour des placements financiers – à des investisseurs sophistiqués – les caisses de pension et autres institutionnels. La délivrance du message est alors une phase critique lors d’une vente à laquelle il attache beaucoup d’importance.
«Pour une première rencontre, il est judicieux de combiner deux commerciaux avec une culture maison identique, mais à la personnalité différente et complémentaire», explique-t-il. «Business is show-biz, et il ne faut pas craindre un peu de mise en scène. Montrer que vous êtes une équipe battante qui aime gagner.»
Les bonnes questions sont sur les besoins, besoins réels présents et identifiés ou besoins futurs. Comment le prospect veut-il se positionner dans un horizon à trois et cinq ans et comment vais-je pouvoir l’aider à atteindre ses objectifs.»
Pour y répondre, il prépare une intervention de vingt-cinq minutes avec les 3 points forts de ses stratégies de placement phare. «Les premières phrases doivent être celles de la culture d’entreprise. Ensuite, il est très important de bien harmoniser les temps de parole avec le collaborateur qui vous accompagne. De bien gérer avec lui les possibles contradictions spontanées!» poursuit-il. Quand la présentation a été effectuée, tout va se jouer sur la synthèse. «Le commercial est là pour créer le besoin. Il faut vendre des convictions plus que des produits. Sans la foi dans la qualité des produits, la vente est ratée. Le prospect doit sentir que vous avez vous-même expérimenté avec satisfaction vos produits.»
Secret N° 9 Faire de ses clients des prescripteurs
Massimo Segu, 38 ans, Le Ciel à portée de main
Sur le marché du courtage immobilier en Suisse romande, Massimo Segu fait un peu figure d’exception. Diplômé HEC, puis bras droit de Michel et Olivier Mettraux, directeurs du groupe éponyme, il est entré sur le marché immobilier avec une idée bien précise: «Se concentrer sur les propriétés de prestige pour les ressortissants étrangers qui souhaitent établir leur résidence principale en Suisse.»
L’an dernier, sa société, Le Ciel à portée de main, a vendu une dizaine d’objets, pour un prix moyen de 7,5 millions de francs, en toute discrétion. Sans employeur, ni employé, Massimo Segu a mis en place un réseau de gérants de fortune et d’avocats qui lui apporte ses propres clients. Dans ce tout petit monde, ils sont prescripteurs, ce qui l’oblige au sans-faute.
«Après avoir compris les besoins du client, je lui propose les objets que j’ai en mandat, mais également ceux de la plupart des agences ou courtiers indépendants du marché, sous réserve de leur accord préalable.» Le partage de commission avec des partenaires sérieux ne lui pose aucun problème, son objectif étant de vendre au plus vite et aux meilleures conditions.
Ensuite, il se livre à une forme de due diligence des objets. «Je sais poser les questions qui font mal.» Et quand il faut montrer ce que donnera une future maison, il va très loin, jusqu’à louer une plate-forme élévatrice afin que son client se rende compte de la vue sur une parcelle pas encore construite de Cologny.
Sa meilleure vente: Un chalet à Rolle qui ne faisait pas seulement partie d’une succession compliquée, mais qui était aussi inscrit aux monuments historiques et qu’il fallait complètement refaire.
Secret N° 10 Trouver de nouvelles opportunités dans le suivi
André Kudelski, 47 ans, Kudelski SA
Un dicton américain dit que le CEO d’une entreprise en reste son meilleur vendeur. Patron de l’entreprise qui porte son nom, André Kudelski est attaché à ce principe qui l’amène à être sur le terrain plutôt que dans son bureau. Depuis son premier gros contrat pour fournir la technologie des décodeurs de Canal+, il a traité avec la plupart des gros clients de l’entreprise, comme l’américain Echostar. Cela tient à la nature des produits qu’il vend: de grands contrats pluriannuels de contrôle d’accès aux télévisions à péage. Mais cela découle aussi du rôle stratégique qu’il confère à la fonction de vente.
Ses clients sont souvent repérés au travers d’un travail d’intelligence économique ou lors de rencontres telles que Davos, comme dans le cas d’UPC. Il va à leur rencontre, en faisant abstraction du niveau hiérarchique de ses interlocuteurs. Comme tout bon vendeur, il les écoute afin de comprendre leur échelle de valeurs pour préparer ses offres. «L’idée est de montrer les complémentarités et comment le partenariat des deux entreprises autour du projet sera générateur de valeur. Ensuite, il faut travailler dur afin que le produit qu’on livre corresponde aux attentes du client, en particulier lorsqu’il y a des surprises ou des imprévus en cours de projet.»
Pour continuer d’alimenter la croissance dans une industrie où son entreprise est leader, où le nombre d’acteurs est limité, André Kudelski a cependant un secret: «Je visite au moins une fois par année l’ensemble des clients qui représentent le 80% de notre chiffre d’affaires. Cela permet de faire grandir notre activité à partir d’une niche de départ en élargissant progressivement le partenariat en amont, en aval et souvent en latéral.»
Ses meilleures ventes: «Canal+. J’avais en face de moi des gens très expérimentés et, à un moment, j’ai dû prendre un risque contre l’avis de ma direction. Et Echostar, car en deux jours j’avais finalisé une affaire avec des pionniers qui sont devenus notre plus gros client.» B