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La libéralisation des assurances a fait exploser les différences de prix. A conditions égales, la prime peut plus que doubler. L’écart maximal: 2000 francs. Les pistes de Bilan dans ce dédale.#Par Jean-Raphaël Fontannaz - Bilan No.255 - 27.08.2008

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Retrouvez l’article complet dans le magazine Bilan 255 du 27.08.2008.

Photo: Voiture accidentée / © Gregor Schuster/zefa/Corbis

Lors d’une journée réservée aux clients de Ferrari, le multiple champion du monde a démontré tout son talent de pilote sur la piste de Maranello. Bilan a eu l’occasion d’embarquer à côté du maître. Epoustouflant.#Par Eric Loup - Bilan No.250 - 21.05.2008

Sur le circuit privé de Ferrari, à quelques pas de l’usine de Maranello, Michael Schumacher accueille les uns et les autres avec la même poignée de main chaleureuse. Tous auront le privilège de vivre une démonstration de son talent au volant d’une 430 Scuderia. Un moment unique auquel Bilan est invité à participer. Alors, quand c’est mon tour, je me glisse dans le siège baquet à côté du pilote allemand, qui me reçoit avec un sourire aussi large que amusé par mon anxiété. Puis, avec beaucoup d’empathie, il m’aide à boucler et à régler ma ceinture de sécurité afin que mon corps soit collé au siège. Une précaution qui va très vite, mais alors très très vite, s’avérer indispensable. Et toujours aussi aimablement il s’inquiète de savoir si j’ai quelque appréhension, s’il doit lancer la voiture avec une certaine retenue?

-Non, non, je vous en prie, ne changez en rien vos habitudes.
-Si vous ressentez le besoin que je ralentisse, vous pouvez me le dire à tout moment.
-Merci beaucoup, mais je me permets d’insister, pilotez comme vous le sentez.
-Okay, on y va.

Ces mots à peine prononcés que déjà nous sommes sur la piste, que déjà le moteur rugit à chaque passage de vitesse. Et c’est en quatrième que je vois arriver la première courbe, tout en me demandant si c’est vraiment adéquat de s’en approcher à près de 200 km/h. Pour être sûr de mon évaluation, je me penche un peu sur la gauche afin de regarder le compteur de vitesse. Invisible. Alors je me contente de jeter rapidement un oeil sur le compte-tours. Nous sommes à quelques millimètres de la zone rouge, à quelques millimètres d’entrer dans ce virage en épingle à cheveux. Là, enfin, Michael débraie, plante sur les freins, un bruit assourdissant envahit le cockpit, de la fumée blanche s’élève des pneus, puis tout à coup la voiture part dans un interminable dérapage contrôlé. Alors que n’importe qui se contenterait de gérer au mieux la situation en ralentissant, lui, le champion du monde, remet les gaz à fond, repasse les vitesses. Pourtant, nous ne sommes peut-être qu’au début de ce virage. Ma sérénité commence sérieusement à perdre de sa superbe. Et mes yeux cessent de regarder de temps à autre les mains ou les pieds du pilote pour se concentrer uniquement sur la piste. Nouveaux rugissements du moteur avant d’aborder une deuxième courbe en pleine accélération, puis une troisième tout aussi vite et la quatrième qui se présente déjà. Une serrée, celle-là.

Puis, je ne sais plus où, ni à quel moment, la voiture part en tête-à-queue. Entre coups de frein et coups de gaz, Michael replace la Ferrari dans sa trajectoire, tout en donnant l’impression de ne pas avoir perdu de vitesse. Epoustouflant. Tellement époustouflant que, pendant un court instant, je ne me rappelle plus non plus si les prochains virages tournent à droite ou à gauche, jusqu’à ce panneau qui invite à ralentir avant l’entrée d’un virage qui débouche sur une petite descente.

Un répit. Mais de quelques centièmes de secondes car Michael est déjà pied au plancher pour se lancer dans la ligne droite qui précède un autre virage en épingle où la voiture chasse à nouveau. Et même si elle glisse sous la seule volonté du maître, cela ne m’apaise pas pour autant: je sens mes mains si fortement agrippées au siège que j’ai l’impression qu’elles vont le transpercer. Puis, toujours aussi vite s’enchaînent une montée en puissance du moteur, une décélération pour prendre une légère courbe, réaccélération avant de plonger dans le dernier virage à 180 degrés d’une manière aussi affolante que les précédentes.

La tension est alors pour moi si forte que les quelques dizaines de mètres, ou les quelques secondes, qui nous séparent de l’arrivée ne suffisent pas à me calmer. Aussi, c’est avec les jambes coupées que je sors de la Ferrari, mais avec un sourire béat aux lèvres.

-Everything is okay?

Monsieur Schumacher, si je me souviens de vous avoir remercié et de vous avoir salué, j’espère cependant avoir accompli ces politesses dans les règles. Si cela ne devait pas être le cas, je vous prie d’en comprendre les raisons. Merci encore. B

Photo: Ferrari 430 Scuderia pilotée par Michael Schumacher, Maranello, le 6 mai 2008 / © Tardito Federico/Ferrari

Pour promouvoir sa marque, le constructeur italien a lancé deux 612 Scaglietti dans un périple de 13′000 kilomètres autour du sous-continent: l’art du voyage rejoint celui du marketing. Luxes par Bilan était de l’expédition.#Par Eric Loup - Luxes par Bilan No.15 - 14.05.2008

Un périple de 13′000 kilomètres autour de l’Inde. Des routes traversant des régions peu ou pas fréquentées par les touristes. Des villes au charme inattendu, aux hôtels de luxe surprenants de par leur caractère et leur architecture. Avec ce Magic India Discovery Tour, Ferrari a tenu à perpétuer un certain esprit de l’aventure. Et Luxes par Bilan a eu le privilège de participer à l’une des douze étapes, de Trivandrum à Chennai. Ce- la au volant d’une voiture aussi exceptionnelle que ce voyage, une 612 Scaglietti, qui a été quelque peu modifiée pour supporter les pires aléas du parcours.

Alors que Ferrari aurait pu se reposer sur les succès qu’elle a obtenus lors de son tour de Chine et sa traversée de l’Amérique latine, elle a pourtant choisi de se lancer dans ce défi indien «afin de développer encore ce caractère exclusif de l’événement, propre à notre marque, à notre image», explique Jean-Philippe Leloup , directeur com-mercial de Ferrari Suisse. «Le challenge consiste à démontrer que nous conservons cette volonté de réussir à réaliser des choses différentes, voire impossibles, comme de faire rouler une Ferrari sur des distances aussi longues, tout en empruntant des routes défoncées ou des pistes.»

Il est vrai que cette forme de communication ne correspond pas aux standards de l’événementiel, qu’elle se situe à mille lieues du show avec stars, paillettes et bulles de champagne. «Notre stratégie promotionnelle doit coller à notre vision du luxe, qui se définit par la nécessité d’offrir un produit unique, un service tout aussi unique et par l’attention que nous apportons à nos invités comme à nos clients, différencie Jean-Philippe Leloup. Pas besoin de plus pour ressentir des émotions. D’autant que le rapport avec une Ferrari est déjà dans l’émotionnel.»

Cette exaltation, je l’ai ressentie quand, à Trivandrum, j’ai eu les clés de la 612 Scaglietti dans les mains, quand la douce sonorité de ses 12 cylindres a envahi l’habitacle, puis quand j’ai enfin pu me lancer sur les folles routes indiennes. Folles de par la densité d’un trafic où le principe consiste à s’imposer. Et à ce jeu, cette Ferrari Gran Turismo avec son moteur de 6′000 centimètres cubes possède toute la puissance et la souplesse pour l’«emporter» facilement.

Pour cultiver sa différence, le constructeur italien profite également d’une prestigieuse histoire. «Mais même si cette histoire parle pour la marque, il faut néanmoins continuer à l’écrire, à entretenir le mythe, autant sur les circuits qu’en dehors. Pour cela, il faut, là encore, savoir se remettre en question. Et une aventure comme le Magic India Discovery Tour y participe», relève Jean-Philippe Leloup. Aussi, quand l’idée de ce périple a été présentée dans les bureaux de Maranello, l’étonnement de certains a été très vite balayé par l’enthousiasme des autres. «Il a fallu six mois de préparation, sans parler du travail en amont, pour réaliser ce projet et le parfaire afin qu’il corresponde à nos exigences, à ce caractère d’unicité que nous voulons donner à nos événements.»

Pari audacieux, pari gagné. L’impact sur le plan mondial a déjà dépassé les attentes de la marque alors que ce tour de l’Inde n’est pas encore achevé au moment de la rédaction de cet article. Pour avoir un premier aperçu de cette réussite, il suffit d’entrer «ferrari magic india» sur Google pour voir surgir aussitôt plus de 25?000 liens. Un résultat qualifié d’excellent par des spécialistes de la communication. Quant aux médias indiens, ils se sont montrés aussi sensibles à cette expédition que la population.

Partout, l’arrivée des deux Ferrari a provoqué des rassemblements quand ce n’étaient pas des bousculades pour découvrir au plus près l’une ou l’autre des voitures, pour se faire photographier à leurs côtés. Un moment pendant lequel nous étions soumis à un feu de questions sur l’origine des deux bolides, sur leurs performances et surtout sur leur prix. Un prix de 346′000 francs naturellement accessible aux seuls fortunés de ce pays qui, comme la Chine et l’Amérique latine, compte toujours plus de superriches.

Et demain? «Comme il reste beaucoup de lieux à découvrir», Jean-Philippe Leloup imagine que Ferrari pourrait très bien se confronter à l’organisation d’une nouvelle aventure, en Afrique. «Et pourquoi pas, plus tard, offrir un rallye de ce genre aux clients de la marque.» B

Le fruit d’une réflexion
Fallait-il conduire une voiture de luxe dans un pays où la famine touche près de 200 millions de personnes? Cette question, nous nous la sommes posée. Pour accepter l’invitation, nous ne nous sommes pas réfugiés derrière le fait que l’Inde connaît de très fortes disparités, qu’elle vit l’éclosion de nouvelles fortunes grâce à son développement économique, que ces superriches manifestent leur pouvoir d’achat sans état d’âme. Nous sommes partis du principe que le déroulement de cet événement avait de réelles retombées financières pour cet Etat, tant dans le recours à des entreprises locales que dans les transports aériens pour acheminer et rapatrier les 50 journalistes invités, dans la nécessité de les nourrir et les loger, ainsi que les équipes de l’encadrement, de l’assistance technique et logistique, dans l’engagement de personnel indien pour guider et conduire la caravane.

Photos: Ferrari 612 Scaglietti, 13′000 km en Inde, mai 2008 / © D.R.

Ce voyage a été offert par Ferrari.

Pour avoir su tirer parti de ses erreurs et des contraintes locales, le constructeur japonais est parvenu à devancer General Motors en termes de productivité et à rester le plus profitable des deux. Une belle façon de fêter ses 70 ans!#Par Jean-Louis Loubet, professeur d’histoire à l’Université d’Evry

Acte I.
En 2003, Toyota ravit le deuxième rang mondial des constructeurs à Ford, le père de l’industrie automobile mondiale. Alors que le trio des Big Three est mort après les malheurs répétés de Chrysler, on croyait le tandem des Big Two, General Motors et Ford, indétrônable. Qui pouvait supplanter ces deux groupes qui, depuis 1910, régnaient sans partage sur la planète automobile? Avec courtoisie, s’excusant presque, les dirigeants japonais ont fait remarquer que Ford n’avait pas comptabilisé dans sa production mondiale 2003 les résultats de Mazda (filiale à 33%) alors qu’eux-mêmes avaient pris soin d’ajouter leurs marques Hino et Daihatsu à leurs additions. Beau joueur ce Toyota qui, cette année-là, augmentait sa production de 7,8% quand Ford la baissait de 3,6%.

Acte II.
En cette année 2007, Toyota fête son 70e anniversaire et s’offre trois cadeaux: un bénéfice historique de 14 milliards d’euros, soit 20% de mieux que l’an passé, un objectif de près de 10 millions de véhicules produits en 2008, un objectif de près de 10 millions de véhicules vendus en 2009. Seule ombre au tableau: ce rang de leader mondial des ventes. Alors que, en décembre dernier, les chiffres donnent Toyota vainqueur, GM lui reprend en janvier la première marche sur le podium après la publication «officielle» des résultats: 9366 millions d’automobiles vendues pour le japonais contre 9369,524 pour l’américain empêtré depuis trois ans dans des difficultés inextricables. Malgré cette minime différence de près de 3500 véhicules, Toyota reste le meilleur, en termes de productivité et de rentabilité (lire encadré ci-contre).

La leçon est d’autant plus belle que Toyota n’a cessé d’apprendre de ses échecs aux Etats-Unis. Venu tardivement à l’automobile, en 1937, il commence par copier Airflow, une Chrysler. Rebaptisée AA, dotée d’un moteur V6 de 3,4 l, la première Toyota connaîtra 1404 exemplaires jusqu’à son arrêt en 1943. La guerre achève de briser le rêve automobile japonais. Ce n’est qu’au milieu des années 1950 que le constructeur japonais retourne aux Etats-Unis, cherchant les marchés porteurs que son archipel lui refuse. Il y débarque en 1957, créant la filiale Toyota Motor Sales pour vendre la Crown (1955), puis la Corona (1957). Deux petites voitures de 1500 et 1000 cm3. Les ventes tournent à la débâcle, sonnant le repli. L’entreprise a tout faux: produit, réseau, après-vente; rien ne marche.

Un échec qui sert de leçon
Il faut apprendre, toujours, avec humilité. Le come-back aura lieu entre 1965 et 1970. Plus question d’imposer une voiture japonaise au pays de l’automobile. Toyota revient avec des nouveautés et surtout des produits adaptés à ce marché. La Corona est désormais indestructible, même entre les mains d’un Américain. Mais surtout trois modèles bien compris: la Crown Deluxe, une berline V8, qui semble une vraie voiture de ce côté de l’Atlantique; le 2000 GT, un coupé sportif, que, publicité fabuleuse, payée au prix fort, James Bond himself va adopter; enfin un pick-up, base de la motorisation du pays des grandes plaines.

Toyota a tout compris de la clientèle locale. Ses produits sont vendus tout équipés car l’éloignement des usines interdit de proposer des options. Ce serait exiger des délais de livraison de plusieurs mois. Tandis que le réseau se construit, Toyota se fait un nom tout en bâtissant son renom. Servi par le choc pétrolier, le constructeur propose au moment le plus opportun, celui où l’Amérique rejette la voiture, boudant ses dinosaures à quatre roues, des voitures économiques, certes peu sexy mais tellement robustes.

La suite est connue. C’est une leçon d’américanisation, avec une réorganisation des ventes, TABC Inc. (1970), la création d’un centre technique, Toyota Technical Center (1977), puis d’un établissement de crédit, Toyota Motor Credit Co (1982). Dans le même temps, l’entreprise s’implante industriellement. Pour l’image et par respect, elle ouvre en 1984 avec GM une usine commune, Nummi, pour montrer ce que les Américains appelleront eux-mêmes «le système qui va changer le monde». Mais le coup de force est ailleurs, la construction progressive de huit usines nord-américaines dont les produits deviennent la coqueluche des clients: 21 modèles allant de 11′000 à 56′000 dollars, avec des éléments phares, la Corolla plus américaine que japonaise, le Tacoma qui a détrôné les pick-up de cow-boys, le RAV4, premier 4×4 à avoir tué la poule aux oeufs d’or de Detroit. Sans compter la Prius, élue North American Car 2004, vendue 22′000 dollars, à perte, mais qui fait croire au monde entier que la voiture verte existe.

Des Etats-Unis à l’Europe
Cette fois, il s’agit aussi, à travers une stratégie devenue mondiale, de séduire la récalcitrante Europe où une flopée d’industriels savent faire des voitures. Des vraies, vivantes et charmeuses, aux moteurs performants, aux tenues de route époustouflantes. Bref, de la technologie sur roues. Alors, le marché européen vaut bien quelques efforts: une belle usine en France qui masque toutes celles en construction dans l’ex-Europe de l’Est, une gamme moins fade avec l’emblématique Prius que les Européens ne font pas. Et tant qu’à faire, une image sportive pour jouer dans la cour des grands avec la création d’une écurie de formule 1, même si elle se traîne en queue de peloton depuis 2002 malgré ses 400 millions de budget annuel, le deuxième du plateau. Mais avec 40 milliards de bénéfices, ces danseuses sont des gouttes d’eau.

Quel est donc le secret de cette ancienne fabrique textile du XIXe siècle qui a changé son nom de Toyoda (rizière féconde) pour un autre qui ne veut rien dire? «Pour s’adapter, le changement le plus personnel est à la base de la réussite», inculque Sakichi Toyoda à son fils Kiichiro. Parti visiter les usines Ford avant la guerre, Kiichiro comprend en 1945 que Toyota Motor Corporation n’a pas les meilleurs atouts: l’économie est ravagée, le marché minuscule, la main-d’oeuvre très organisée pour refuser d’être licenciée et devenir interchangeable. Il n’y aura pas de Trente Glorieuses au Pays du Soleil levant. Toyota invente alors son propre système productif, le mûda, parfaite antithèse du gâchis occidental. Sa chance est de s’organiser en vase clos, dans un Japon privé d’importations.

Le système Toyota naît d’une addition de contraintes, puis de la mise en lumière des résultats. Tout un état d’esprit. Il est le fruit de la réflexion d’un ingénieur, Taiichi Ohno, père de «l’ohnisme» ou du «toyotisme». Dans un pays sans moyens, il n’est pas question d’avoir des stocks de pièces. Le coût est exorbitant. Autant faire comme dans les supermarchés américains, réapprovisionner au fil des achats, mais seulement quand les gondoles sont vides, c’est le kanban. Les ateliers seront livrés en «juste-à-temps». Autre contrainte d’une économie pauvre, se contenter d’un minimum d’outils. La plupart sont récupérés des Etats-Unis, mais modifiés. Au Japon, il est impensable de dédier une machine à un seul capot. Un changement de matrice d’outil se fait en quelques minutes, permettant à Toyota d’inventer la flexibilité.

Des valeurs érigées en devoir
La main-d’oeuvre s’est imposée après de longues luttes sociales en 1949-1950, puis en 1962. Elle a conquis le travail à vie, bâti la confiance réciproque patronat-syndicat qui lui offre la possibilité de donner son avis, et ainsi d’apporter en permanence des améliorations: le kaizen, ajouté à un sens de l’honneur et de la responsabilité, est la clé d’une qualité chaque jour améliorée.

Edifié dans la contrainte, Toyota propose des produits à l’image des conditions du pays: des engins inusables mais sans originalité et sans charme, et des propulsions dotées de ponts arrière et de freins à tambour au moment où l’Europe généralise la traction avant. Et si le salut passait aussi par là? Ces voitures rustiques ne tombent jamais en panne, pour la tranquillité des clients. Evoluant à doses homéopathiques, elles s’approchent des standards de la voiture moderne. Or, la simplicité est peu coûteuse, surtout avec cet étonnant système de production dit MST, le Manufacturing System Toyota.